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激励员工:激发欲望而不是提高满意度

2013-05-21 19:35 倍智人才talebase

       激励员工的本质,是让员工的工作潜能得以充分释放和发挥。每个人都是一座能量的工厂,人体中超过90%的能量从来没有被使用过。

       动力取决于情绪。要想充分调动员工的潜能,就必须激发员工积极而振奋的情绪,激励性的能量才会被释放出来。

       传统的激发动力理论关注“需求”,强调根据员工不同的需求而采取不同的激励,通过满足员工的“需求”而增加员工的“满意度”。而事实上,增加“满意度”并不一定能够有效激发员工的工作动力。其实管理大师德鲁克也有相同的观点,他甚至认为“员工满意度”这个概念“可以说毫无意义”,德鲁克认为“就算它具有某种意义,‘员工满意度’仍然不足以激励员工充分满足企业的需求。”比如一个人不满意他的工作,可能是无法从工作中获得满足,也可能是因为他想要有所长进,想要改善他和所属团队的表现,想要完成更大更好的任务。这种对现状的不满意,恰恰是激发他工作动力的积极因素,而不是阻碍因素。因此,“员工满意度”在激励中毫无意义,但是很多企业仍然把激励局限在提高“员工满意度”上做文章,这是目前管理实践中一个致命的误区。

       那么,如何才能有效激发员工的工作动力呢?有一种看法是“欲望驱动自我激励”,激发员工动力的因素是“欲望”,而不是“需求”。“需求”只是生存的必要条件,“欲望”则是我们主动想要得到的事物。一个人的“欲望”就是“我想要”,具有激励作用;而“需求”则是“我有”,则没有激励作用。不满足于现状是人的本性,不满足才能产生欲望。因此,激发员工的动力,本质上就是激发员工的“欲望”。人类有八种主要的欲望:

       第一,活动欲。活动欲反映了人类对刺激—活跃、参与、享受生活——与生俱来的向往。员工希望主动和参与,希望工作多些花样。


       第二,占有欲。一个人拥有多少东西,已经成其个人价值的首要尺度。占有不只限于物质的拥有,心理占有可能比物质占有更重要。员工希望“占有”他们的工作,他们希望有这样的感觉:自己对这份工作或者某个大项目负有责任。为此他们愿意工作很长时间或者接受较低的工资待遇。但是在工作场所,我们很少尝试去满足员工的这些潜在占有欲。

       第三,权利欲。权利欲在人性之中也是根深蒂固的,人们希望自己选择,渴望掌控自己的命运。公司通过有效“授权”,就可以释放出员工巨大的工作动力。

       第四,亲近欲。每个人都有与别人互动和交往的欲望。工作占据了一个人人生中最重要的阶段和大部分时间,工作场所是员工社会交往的主要场所。因此,在组织中构建和谐的团队,形成人和人之间相互支持和帮助的关系,增强员工对自身社会身份的认同感和归属感,是激励员工的重要途径。

       第五,能力欲。人一出生就有能力欲,它是最基本的人类欲望,人类的生存依赖于能力,能力处于自尊的核心,人生中没有哪种感觉比获得能力更好了。拥有能力是一种深刻而持久的欲望。所有员工都希望在工作中获得更多能力,企业要为员工创造这样一种能够不断学习和成长的环境。

       第六,成就欲。成就欲处于工作中的核心地位。从成就获得的最终满足是骄傲,或者是完成工作之后的充实感。如果员工在工作中能够获得成就感,那么任何外部的奖励都是没有必要的。甚至有时外部的奖励还会减少成就感所带来的快乐。

       第七,被认可欲。每个人都希望被别人赞赏和理解,希望因为他们的优点和贡献而受到认可。得不到足够认可的员工,会变得郁闷和消极。给予认可的方式有多种,包括金钱、礼物甚至是一句简单的“谢谢”。认可对改善工作绩效有着非常强的联系。对于管理者,认可和赞美是最便携、最有效的激励方式。

       第八,信仰欲。“人对意义的追寻,是其生命的第一驱动力量。”人们为了自己心中的理想和信仰,甚至可以献出自己的生命。

       “现代管理学之父”德鲁克认为激励员工“唯一有效的方法是加强员工的责任感,而非满意度”,德鲁克提出可以通过以下四种方式来造就负责任的员工:慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需信息、拥有管理者愿景等。可见,德鲁克提出的造就负责任的员工,本质也是满足员工对工作的“占有欲”、“权利欲”、“能力欲”和“成就欲”等人类主要的欲望。

       总之,激发员工工作动力必须充分关注员工的情绪,尽力激发员工积极而振奋的情绪。而有效调动员工积极而振奋情绪的,是欲望,而不是“需求”。因此,激发员工欲望,是企业在员工激励管理中的新使命和新课题。

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