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一线管理者培养心法

2013-05-27 17:27 倍智人才talebase

       经过了层层选拔,不断培养,终于通过预备期,成为名副其实的一线管理者,如零售行业中的生鲜课长、门店店长等等职位,人职匹配,一方诸侯,统领四方。到了这个阶段,很多人会认为已经到了相当职业成熟度,驾驭工作游刃有余,事实上并非如此。

       应该说对于这类人群,业务知识及技能已经属于娴熟自如阶段,但需要提升的更多是管理意识,思维的转换,方法和手段的丰富化,都是摆在一线管理者面前亟待解决的难题。

       所以对于一线管理者的上司也就是部长层,要有清晰的认知:这个阶段的一线管理者并非无懈可击,要避免职业定型,多交流多沟通,加速成长。

       1、是否公私分明——部下的视角是不同的

       应该说到了一线管理者这个职级,管理者有了一定的财权,但常在河边走,往往容易“中招”的也正是这类人群。所以必须要在日常工作中,严格明确的做到金钱、物品、人力分配、工作时间等方面公私分明,在诸如预付款的报销方面要严格保管,不能把经费用到自己身上等。群众的眼光是雪亮的,管理者是引起公司混同的根本原因。

       从这个角度来讲,品德为首,敬业为本,廉洁是根。

       2、设定任职期间的目标——一个职位,一份责任

       与培养责任人不同的是,对于管理者设定的目标不能只是个别的工作任务和年度目标。更重要的目标是应该是他在职期间的长期目标,这是培养管理者的关键。不能只做维持性的目标。在职期间的目标至少是2-3年,短期的工作很难给公司留下什么“永久财产”。激发并引导管理者,勇于挑战部门体制改革,这一点非常重要。

       所以,管理者面临的挑战是如何设定适当目标以及完成目标,而作为培养人一定要大胆放权的同时,扶上马送一程。

       3、在人事管理方面多下功夫——两种沟通途径

       管理者的职能大致可以分为两类:工作管理和人事管理。工作管理除了完成日常例行工作,还要大胆变革。人事管理就是要与部下建立互信关系,激励部下并点燃他的工作热情,培养部下,提高其能力。这方面很容易被忽视。

       作为培养的主体上级要意识到,对管理者的培养,除了加强和本人沟通外,还要与其下属进行畅通交流,以便了解到真实情况,从而更好地采取培养策略。

       4、首先要做好维持性管理工作——平凡而重要

       对于刚刚踏入管理层的人员来讲,首先要做好维持性的工作,这是做事的基本。这里所说的维持性工作无外乎无差错、无事故、顺利的处理日常事务、事件的处理、工作的标准化和管理、决定部门内的任务分配、为部下创造良好的工作氛围、报告和联络的完善化、内部管理系统的改善和设置、年度计划和计划的实施等。

       维持性管理工作的基本在于工作的标准化,管理例行,处理例外,制定预案等。新任管理者巩固维持性工作需要一定的时间,这个阶段是为将来打下坚实基础的重要时期,所以要格外注意。

       5、指导对方进行业务改革——工作管理方面的几个阶段

       管理者职能中的工作管理包括管理工作和革新工作。革新工作是指通过与以往不同的想法和行动来改进工作,从自己所属部门创造出新的效益。管理工作要“守”,而改革工作则要“攻”,两者截然不同。

       培养管理者,首先要培养他稳固地做好管理工作的能力,在此基础上,再把他“加工”成为能进行革新工作的人。这个工作是从被动到主动,也就是说,管理者的管理包括四个阶段:管理不完善、管理正常、被动革新、主动变革。所有管理者都会经历以上阶段,要循序渐进,逐次引导。

       6、用创意给他洗脑——让对方开动脑筋

       业务革新过程中,诞生了不同于以往的创意,管理者要把这些都变为具体的构想以及改革计划,同时说服上司同事等,实施方案取得成果。这样的工作难度更复杂,难度更高。所以作为上司必须要多做调查,发现机会或创意,并引导管理者去认知接受,共同推进变革。

       在这个过程中往往会产生分歧,所以要不厌其烦,加强互动,必要时进行“洗脑”,一句话,让思维活动起来,去努力做得更好。

       7、鼓励他与不同行业的人交流——不能只固守在公司里

       要想从被动变革提高到主动变革阶段,管理者必须要自己掌握这种能力,而不能单纯依靠上司来推动。产生新创意的首要办法就是改变人员结构。身边同事无法改变,于是,山不过来,我就过去。要多阅读相关书籍杂志和报纸,从阅读中汲取灵感。当然读万卷书不如行万里路阅人无数。要适时的走出去,结识其他行业的朋友,良性对标,互动激发新的创意。

       作为上司,一定要对一线管理者强化这种意识,改变固有价值观,走出思维的藩篱。

       8、能者多劳——团队工作是培养人才的途径

       要提高管理者的能力,有一种方法很重要,就是增加有能力人的负荷,促使其不断挑战,再创新高。千万不要考虑年龄和资历,纯粹从工作目标的实现程度来考虑。这样的做得话,能人自然会脱颖而出。

       需要注意的是,团队工作分配的过程中不能超量安排,这样的作用会适当其反。加压加负荷,适当卸压,这都是个问题,考验着上司的管理智慧。

       9、提高干部专职人员的贡献度——做到一视同仁

       除了以上我们讲的拥有下属的管理者外,企业里面还有一种职能专责干部,有职责无下属,根据专业能力来做出贡献。在管理者的培养中,这一类专责干部往往会成为“漏网之鱼”,忽略其培养。所以,对于这一类人员同样要一视同仁。

       事实上,这就是我们经常所说的知识型员工管理。这类人员今后将会越来越多,大势所趋。所以培养提升时不我待。

       德鲁克曾经说过,管理者必须卓有成效,管理者的卓有成效的是可以学会的。对于一线管理者,以往的管理通则以及各类人员的培养策略,大多是通行且可以针对性借鉴的。最重要的不在于“知”而在于“行”。所以,知行合一,勇敢践行,任重而道远。

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