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核心激励:如何创造更高绩效水平?

2013-06-08 17:55 倍智人才talebase

       黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为主。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。  
       黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的"访问量"。于是它买了一套测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。这个由先进的计算技术支持的系统耗资不少,但也确能准确记录每只蜜蜂每天的工作量。在季度中期,它公布每只蜜蜂的工作量;另外还设立了奖项,奖励访问最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。  
  棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜂蜜:它在和团体熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度,重奖当月花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。三个月过去了,两只熊查年比赛结果,黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊大惑不解,自己花钱费神设立的绩效评估系统怎么会不管用。这时,蜂王告诉它,蜜蜂的访问量每月都增加一成以上,而每月产蜜量差不多下降一成以上。黑熊非常生气,连声问有没有谁偷吃了蜂蜜?
  蜂王说:“没有谁偷吃蜂蜜,问题出在没有足够的花蜜来酿蜜。为尽可能提高访问量,蜜蜂们都不采太多的花蜜,因为采的花蜜越多,飞起来就越慢,每天的访问量就越少。您有没有注意到,在给工作量最多的蜜蜂发奖的时候,其他蜜蜂立即一齐发出不满的嗡嗡声?蜜蜂之间竞争的压力太大,一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息,比如某个地方有一巨大的槐树林,它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。您要是早说您是与棕熊比赛,而不是在让我们比谁访问的花多,蜜蜂们的工作就不大一样了?
  黑熊这才知道自己的做法不太对头,于是虚心地向棕熊请教。 
  棕熊说:"多之所以让蜜蜂们专注于采集更多的花蜜,是因为花蜜才是与最终的绩效直接相关的。你的评估体系很精确,但你评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。枝节越多,越容易走入歧途,越容易忘掉最终目的而把手段当成目的。
  "另外,你的奖励方法也有问题,本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争,由于奖励范围太小,为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。我的蜜蜂不一样,因为我不限于奖励一只密蜂,为了采集到更多的花蜜,蜜蜂相互合作,嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好,然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜,剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜,将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励,但蜜蜂之间远没到人人自危互相拆台的地步。激励是手段,激励单个的蜜蜂更是手段的手段,相比之下,怎么激发起所有蜜蜂的团队精神重要得多?

 

       这个故事不正是在许多企业重复上演吗?很多绩效不良的企业都存在上述常见毛病:第一、考核导向存在严重问题,把考核任务等同于结果,通俗来说,就是奖励苦劳而非功劳,其获得的最终绩效也就可想而知了,现在还有多少企业在做这样吃力不讨好的事呢?第二、缺乏良性的奖励机制。员工之间有竞争,但竞争之下更有合作,只有竞争没有合作必然导致相互封锁信息、甚至相互拆台,导致整体绩效降低,反过来又会损害自身的利益,形成了一种“负和游戏”。

       这就给我们许多绩效管理者提出一个问题:绩效考核是专注于活动,还是专注于最终成果?是专注于对个人的激励,还是专注于对团队精神的激励?这是值得我们每个人去好好思考的。

       我们再来看看一些理论上的绩效考核是怎么做的。要么就是给每个岗位设计很多的考核指标,然后往人身上一套,然后一打分完事;要么就是先根据公司整体的战略目标,然后层层分解,分配到各个部门、岗位。这个方法管用吗?很值得怀疑。若不从企业发展阶段和基础管理水平出发,这样做的结果往往是饮鸩止渴。如果一家企业规模还很小,却花大力气建整套体系,从人力资源的投入产出比上来看,肯定是低效的,而且往往会因为抓不住重点而功败垂成。

 

       那么,绩效怎样才能做到增长呢?说到底,还是要从激励着手,使组织各方面的利益挂钩起来、目标协同起来,这样才能形成巨大的合力,具体要从以下三方面做起:

       第一、目标一致。个人目标与组织目标必须协调一致,否则,就会出现相互脱节的情形,不但不能向同一个方向努力形成合力,很可能还会因为方向不一致导致力量分散甚至南辕北辙,形成巨大的内耗。同时,个人目标与组织目标制订时都有两个参照系,一个参照系是自己跟自己比,另一个参照系是跟别人比。跟自己比,是看进步;跟别人比,是看差距。没有比较就看不到差异,容易陷入自我陶醉和自我满足当中。所以,企业无论发展到任何程度,都不能自大自满,而要放开心胸找到努力的标杆。

       第二、建立团队竞争。人们都会倾向于做所奖励的事,并且能够在团队中找到自我,并通过与别人的比较建立自身的信心。因此,不仅要跟自己纵向比,更要跟对手比,不仅要跟对手比,更要团队跟团队比。所以,要建立团队竞争为主导而非个人竞争为主导,就能有效避免个人英雄主义,也就能从一定程度上降低组织因严重依赖个人而导致业务流失的风险,也会在最大程度上实现资源分享、优势互补,从而提升整体的绩效水平。

       不过要注意一点的是,团队竞争并非是传统意义上的部门竞争,而是在可比较的情况下进行的竞争,否则就是让鸡同鸭赛跑,无论结果如何,其出发点都是错的。

       以上的问题,无论说的是标杆,还是团队,核心都离不开一个“人”字,如何激励人,如何建立人与组织相匹配的最佳人力资源系统,只有实现了这种最佳匹配,就能够彻底激发组织的能量以及人的潜能,从而创造出更高的绩效水平。

 

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