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领导者们要应对的十大挑战

2013-07-11 18:15 倍智人才talebase

      如果你有志成为领导者,就要准备面对以下十大挑战:

 

      1. 一年到头,你的工作永无休止。我们的生活被技术重重包裹,时差和距离都不再是问题,你随时随地都在工作状 态中。无论你在世界上哪个角落,就算在最不可能的地方,也会有认识你的人。你会产生一种时时被人关注的感觉,对此,你既要有自控力,也要有平常心。但作为 领导者,由于公众的瞩目、马不停蹄的日程安排和长期的承诺,你失去了隐私和自由。

 

      2. 你必须立即给出答案,速度是至关重要的(但有时候会不够谨慎)。人们希望你无所不知,能迅速为他们答疑解 惑。作为CEO,我总是在思考公司、机会、问题和员工。我会反复揣摩问题,模拟可能出现的情景,直到答案在脑海中浮现,解决方案最终成型。要忍受不确定性 和疑问,而不是急于寻找尚不存在的事实和数据,或过早下结论,因无法承受主观压力而贸然采取行动,这种能力叫做消极能力——忍受挫败耐心等待,坚信一切总 有豁然开朗的那一天,到时答案自会水落石出。这与总是雷厉风行、冷静理性的决策领导者形象形成了对比。你必须知道何时应该等待,何时应该行动。

 

      3. 你会因种种原因受到公开的批评和指责,而这些通常都会被视为领导者的失败。你还会成为媒体的产品或目标。在公司遇到压力或取得成功时,领导者就成了一面明晃晃的投影屏,冲动的员工和公众会将自己的焦虑、钦佩和愤怒统统投射到 他们身上。你总会觉得自己遭人误解,受到了不公正的对待。在人们心目中,领导者不是坏蛋就是英雄,但其实二者都不是他的真实形象。要忍受这些常常并不愉快 的投射和情绪,接受它们,用成熟和善意来回应,就需要领导者有同理心,能够承受挫折,最终将其转化为建设性行动。当你成为别人发泄怒气的靶子时,你可以有 两种反应;以怒制怒,或者坦然地做一面投影屏——试着去了解这些情绪的根源,以建设性的方式做出回应。

 

      4. 你在工作中必须不断学习。这一点既令人兴奋,又极富挑战性。在各种文化、语言、法律和宗教之间架起沟通的桥梁,就需要对公司本身、公司的目标和全球认可的价值观有强烈的认同感。领导力学校的标志性特征是,通过成功和失败(尤其是失败)学习,观察其他领导者, 消化吸收各种模式,最终将后天习得的特质同与生俱来的天赋相结合,以此为基础形成个人的见解和风格。

 

      5. 你必须有效处理冲突。领导者和董事会常常充当多方利益相关人和组织之间的过滤器。不同利益相关人群体对公 司的期望各不相同,甚至相互排斥,他们都会积极追求自己的利益,这就会造成矛盾和冲突,很有可能束缚和消耗大量精力。通常,特定职能部门的员工会与特定的 利益相关人群体打交道。然而到了领导者这一级,各种要求可能会发生冲突,结果只能忽略或拒绝某些要求,否则就会造成内部冲突。若想建设性地解决冲突,你心 中要有一套指导原则,审时度势、分清事情的轻重缓急,最终确定合适的行动方针。为此,你必须明确目的。价值观为追求目标的方式设定了有效的边界。要解决矛 盾,你作为领导者必须做出判断、明确沟通、化解挫败,大胆地去采取你认为正确的行动。

 

      6. 你必须明确自己的个人推动力。领导者的推动力有时并不明显,但我觉得有两个因素共同发挥着作用:1)履行 某种使命的深切愿望,2)从领导行为中体验到的兴奋感。不过,我认为如果没有目的,对权力的追求是无法持续的,而源于目的和坚定信念的能量与能力和诚信相 结合,就会发挥出巨大的威力。

 

      7. 你和你的团队必须明确公司的社会目的、志向、价值观与核心能力——然后实现协调。只有知晓公司的首要责任,明确你在社会中的目的,你才能设定方向,协调和激励合作伙伴,解决领导者和公司面对的内在冲突。

      刚刚成为产品经理时,在一次团队会议上,我知道了明确的使命和愿景宣言有多重要。当时一位同事向我问起这个问题,可我此前连想都没想过,结果尴尬得 无地自容。被任命为CEO时,我有幸受邀参加的一场研讨会。会上,我必须发表告别演说,但我毫无准备,只能临场发挥。这件事让我意识到,如果我不知道 自己想要实现和达到什么目标,我就永远也不会成功。

 

      8. 你需要真实的自信。领导是一件孤独的工作。你不会结交太多的新朋友,能同老朋友维持交情便心满意足。就算你不够敏感,你 也无法否认压力的存在。要承受压力、获得成功,你需要有真实的自信,让你获得内心的沉着和自知之明。这种自信不仅仅是成熟的产物,也是内省和对形势进行客 观分析的结果。当你承受压力时,它为你保持平衡,当你受到批评或表扬时,它帮你获得洞察力。我一直希望能通过自我意识、内省、洞察和不断学习保持开放的心 态,获得个人自由。接受自己的缺陷和弱点,我才能以平和乐观的心态看待他人的成功。

 

      9. 你必须培养其他领导者,选定一位接班人。2008年,我决定开始制定继任计划。我已经为公司服务了很长的 时间:我们是增长最快的大型制药公司;我们有完整的渠道、明确的战略;我们的信念和价值观在领导团队中形成共识;我们有稳健的发展计划;我的一些同事有成 为CEO的潜质。2009年6月,在董事会关于继任问题的讨论中,我宣布了自己的决定。这件事出乎他们的意料;不过,我们很快就流程、治理模式、选拔标准 以及董事长和CEO的职权划分达成了共识。直到这时,我们才开始具体讨论候选人的问题。

 

      10. 你必须适应离开领导职位后的生活。接着,你必须应对自己在责任、权力和地位上的变化。我宣布从CEO岗 位上退休后,组织迅速做出调整——将注意力转向新CEO。令我吃惊的是,我对于移交权力、功成身退丝毫也不介意。我记得,约翰·加德纳在一篇名为“自我更新”的伟大演讲中说:“我们自己给自己造了牢房,然后再做自己的狱卒。”言外之意是,要 解放自己获得新生,完全取决于自己。我相信,只要我们加深对自己、自己的角色和他人的了解,那么至少在某种程度上,我们可以主宰自己的命运。

      假以时日,你将学会应对上述许多挑战。负担似乎永远不会减轻,但你的处理和执行能力却会随着责任的增加而不断强大。

 

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