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绩效考核指标设计的四大误区

2013-08-20 18:12 倍智人才talebase

在管理实践中,许多企业都建立了先进的考核体系,但事实上不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标,考核对企业绩效提升的支撑作用非常有限,因为管理者往往忽略了绩效考核的真正目标:企业需要达成什么样的目标以及完成什么样的任务才能够生存、才能有市场竞争力?

 

绩效指标的设计中最突出的矛盾莫过于量化不量化的平衡博弈。一般来说,定量指标确实具有简单明了、易操作、独立性较高、结果较客观公正等特点,但值得注意的是,定量指标并非管理者考核的必然选择和制胜法宝,因为,并非所有的指标都是可以定量考核的。

 

考核指标不能全部量化的原因:一是,某些层面和方面不适用于定量考核。某些企业,如公用行业,它们的特征之一就是服务意义大于经营意义,这就决定了这类企业的绩效含义不同于以营利为目的的单纯经济实体;另外,企业管理者的控制协调能力、发展潜力、组织领导能力、价值观等方面也无法进行定量考核。二是,某些职位不适用于定量考核。如人事、行政、财务等职位从事的多是服务性的职能管理工作,内容多数难以量化,岗位职责缺乏数据表达的绩效指标,其产出的结果根据职能不同而有所不同,而且通常会因很多内部人为因素影响产出的结果,导致考核执行者难以实施定量考核。如果一味地对这些职位的绩效进行量化考核,只能是走进死胡同。

 

绩效考核指标设计陷入量化误区的表现误区

误区一:非量化勿考核

企业管理者中一直流行着这样一种绩效管理思想:只有量化才能管理好,否则,再好的绩效评价也没有说服力,甚至这项工作就没有存在的价值。殊不知,量化管理的真正目的在于引导企业员工的行为方向,使员工的工作目标与企业的组织目标相一致,通过整合员工绩效以有效实现企业目标。另外,企业的发展目标中很大一部分由于相对抽象且难以直接测量,根本无法用量的指标来预测和评价,如行业认同度、核心竞争力等,所以只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展,指标分解时也只能分解可以量化的指标。

 

误区二:考核指标越精细越好

 为了实现企业某一时期的发展目标,企业各职能部门利用自身较为擅长的专业知识和技能,精心设计出公司精细化的绩效考核指标体系,而企业作为一个整体的、系统的组织,要实现的远、中、短期目标是什么?反而没人关心。其结果是,企业的长远目标要么缺失,要么发散,公司上下或迷失方向,或缺少凝聚力,造成很多部门和员工工作上的方向错误,越正确地做事,越偏离企业目标。

 

误区三:财务指标是考核关键

许多企业认为企业目标的实现与否,关键是看财务指标,财务目标实现了,企业目标基本上也就实现了。实际上,财务指标只是注重反映过去的结果,对企业的发展和管理状况则表现较少,并在很大程度上代表股东的价值取向,偏重短期利益,而忽视企业发展的最关键决定要素――客户,也反映不出企业的核心竞争力,导致考核指标不能与组织的战略目标有机结合,从而容易引发公司经营管理者和员工的短期化行为,影响企业的持续发展。

 

误区四:考核指标应量化到部门

多数企业绩效考核指标设计的实践思路是:制定企业目标之后,便设计好指标体系,再根据部门职能分工,将指标分解落实到各个部门,最后将指标量化,作为考核部门绩效的标准。考核执行者认为:只要把企业的所有目标均细化为小目标分解到部门,而每个部门都完成自己的任务,那么,企业的总目标也就自然而然地实现了。

 

绩效考核需要做到可衡量,但可衡量并不代表一定要量化,面对那些难以量化的考核项目,不能搞一些形而上学的量化指标和量化方法,误导绩效考核量化观,滥用绩效考核量化法,可以考虑通过工作细化和流程化的方式来做考核。所以,绩效考核决不能为了考核而考核,考核指标的设计更不能陷入量化的误区。

 

 

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