微信号:talebase

介绍:倍智人才是专注于提升企业招聘有效性和人事决策有效性的人岗匹配专家,提供人才测评、HR猎头、管理咨询及批量招聘业务.

【倍智连载】《筛出黄金人才——人才测评X档案》

2013-09-23 18:25 倍智许锋

 【这期将揭开上一期的疑惑:为何360评估在雅美公司遇到了问题?回复0922,即可收到上期全部内容!】

第一节   水土不服的360

 

更新绩效评估体系——新增360评估

说干就干,Simon准备了一份详细的材料,找李腾飞沟通绩效评估方式改善这件事,李总听完他的介绍,虽然也十分感兴趣,但还是有不小的担忧:“Simon,绩效评估过去采用单一的结果指标来衡量,确实是不够全面,但改革牵涉极广,利益关系的影响也错综复杂。我怕是项目实施的风险太大,会出现很多阻挠。”

Simon:“李总,任何一项绩效改革的措施都会在一部分人心里产生一定的负面认知,不可避免会给项目实施带来一定的风险和阻挠,但只要正确引导,并且科学借鉴国外的成功经验,就可以很成熟地应对这些突发状况。”

接着Simon将强生公司的案例向李总作了详细说明,并沟通下一步的实施策略以及如何利用现有经验。

案例:强生公司的360评估

科罗拉多州丹佛市的JJABT已经建立了新的360度绩效考评系统。公司的员工列出了与其交往的关键的内部和外部客户,并从中推选出5至10名组成绩效考评者群体。公司的360度绩效评估表包括以下各项:

员工是否

*在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念?

*清晰表达他或她的需求/期望?

*与其他员工共享信息或帮助他人?

*倾听其他员工的建议?

*为满足未来需求而制定计划?

*按计划执行任务?

考评者按照1(需要提高)~5(非常优秀)的评定等级对员工的上诉项目进行评级。

根据公司的经验,反馈不能仅仅看其表面价值。比如,当考评者给出极端高或极端低的绩效评价结果时,必须要引起高度注意。JJABT公司的经理人员认为,关键是要找出数据的变化趋势或模式。如果考评者的反馈信息比较模糊或存在问题,那么,经理人员可以要求同一个考评者或其他考评者给出附加的反馈信息。经理人员在总结了全部数据之后,就可以安排正式的反馈面谈了。为了确保公正,考评者可以选择对他所提供的反馈信息公开或匿名。如果考评者要求对他所提供的信息匿名,那么经理人员在反馈面谈时必须确保这一点。然而,如果考评者愿意公开他的考评信息,则经理人员可以在反馈面谈时引用考评者的反馈信息。通过这一方式,公司期望360度绩效考评不仅是一个考评工具,更是一个促进交流、提高员工自身发展和改进工作的综合体系。

 

李总听完Simon的案例分享,再详细询问了具体的操作步骤后,终于拍板:“很好,这项工作对我们的绩效评估和发展有着重大意义,Simon这件事就交由你推进吧。”

 

怨声载道的绩效考核结果

Simon得到李腾飞的许可,随后就开始风风火火在集团内部弄了一场绩效评估的改革,一方面租用了第三方公司的360调查系统,另一方面开始和各个部门主管沟通360评估的具体内容,一切看起来似乎都有序的推进中。

这天,李总将Simon叫进办公室,取出各部门员工对新的绩效评估方式的反馈意见,说,“Simon,这次绩效评估改革的反馈结果很不好,有相当一部分的员工反映,结果很不公平,无法体现他们实际的业绩成果,甚至都有人为此都写匿名信了。你赶紧查查,到底出了什么问题?”

Simon拿着反馈意见的汇总报告回到办公室,仔细翻看一番,发现对此次绩效评估改革持反对意见的员工超过总数的30%,反馈的牵涉范围较广。于是,Simon紧急召开人力资源部门会议,成立了专门的调查小组,深入到各部门调查员工对这次绩效评估改革的真实意见。

在Simon深入确认反馈意见时,发现了许多隐性问题。销售部的老王是这么跟他说的:“单看结果,我一向都是部门内的销售冠军,可这次绩效评估结果,进来不久的小李居然比我还高分,看来你们这次绩效考核好像只照顾那些平时油嘴滑舌、妥善处理人际关系的人。”

Simon带着几个下属对这一次的反馈结果进行了梳理,发现大多数员工均反映了同一个问题:这次绩效考核改革反对声最大的来自高业绩水平员工,许多人因为360评估分数较低,而导致其整体绩效考核分数被拉低。

对此, Simon很是困惑,自己在国外时学习过很多实施360度评估的案例,这些企业在采用360度评估之后都取得了良好的效果,带来企业业绩的增长和组织氛围的优化。为什么雅美将360用于绩效考核会出现这样的问题?

雅美的问题出在哪儿?

这次绩效改革到底出了什么问题?Simon想起了TB公司的顾问李睿,在之前的项目合作过程中,她对许多测评技术有很深的专业研究。于是详细的将雅美实施360绩效评估过程中遇到的各种问题向李睿咨询。

“将360评估用于绩效考核,很可能是这次的负面反馈的根源。”李睿说道。

“就我们传统认为的绩效结果和360评估结果是不能一概而论的,虽然这种多源反馈技术考虑了不同角色的评价观点,但将360评估用于绩效考核,在国内企业文化环境中是有着极大的风险。这主要源于我们在应用360评估时,缺乏深入考虑一个问题,即是多源反馈的汇总结果一定是客观情况的呈现吗?如果360评估缺乏引导,结果存在过于主观的问题,那么所谓的考核也就沦为一个形式,对员工并无激励效果,反而引起他们对公平性的怀疑。”李睿继续说道。

“你的意思是,360评估不可以用于绩效考核?”Simon似乎觉得这样的一个定论违背自己的常识。

李睿:“是的。你回想一下,两个部门的360分数,是不是没有任何意义,不能对员工进行正确绩效评价。而且,业绩和360评估的结果居然呈现了反比。这个考核是不是就只是一个形式,没有任何实质性的意义了呢?”。

“而你进行员工访谈获得的结果,也很明显的可以看出员工们参与360考核的心态是明显存在问题的,不负责任,通过拉关系获得好分数,这样的评价人评出的分数怎么可以使用呢?360评估的结果自然就成了一堆废纸,毫无意义。”

“可是,为什么会出现这种情况呢?从我之前接受的教育,和搜寻过很多相关的材料,很多国外的大公司对于360用于绩效考核都给予了很高的评价,更是将360评估作为一个重要绩效考核工具。可是在雅美就出现了这种情况,这到底是怎么回事?”Simon很赞同李睿先前的分析,但是,众多成功的案例依然让他不能接受雅美360绩效考核试点失败的状况。

原来360不能这么用

“Simon,国内的很多公司都将360评估用于员工的绩效考核,好像在大家的观念中:360评估=绩效评估。这是非常错误的观念。”

“360评估=绩效评估,这个等式是成立的,但它的成立是有前提条件的,即在国外是成立的。在国内大多数企业中,这都是一个不等式。”李睿继续耐心的说着。

“你的意思是说,国内的公司不适合将360评估用于绩效考核,对吗?”Simon问道。

“是的,你理解的不错。”李睿点头。

Simon继续问道,“可是,为什么在国外公司适用的工具在国内就不可用了呢?”

“这就是我们常说的‘水土不服’,在国外适用的工具移植到国内就很容易出现一系列的问题。360绩效评估在国外用的很好,在国内就不一定出现这样的效果,甚至可能出现反作用。”李睿解释着。

“恩,那我明白了,360绩效评估是个好工具,但是移植到雅美内部内部水土不服了。造成水土不服的原因是什么呢?”Simon问道。

“造成360评价工具水土不服的原因是,中西方文化的差异。”李睿说道。

“原来还有这种原因。”Simon若有所思。

“360度评估是从西方引进的,它是与西方倡导的‘个人主义’、 ‘平等’、 ‘竞争’、 ‘激进开放’的个性化很强的文化体系相适应,而在中国则强调以群体为本位,追求‘和谐’、‘保守’、’人情味’,这种差异给360评估的有效实施带来了很多问题。”

Simon边听边点头,是有这个问题,员工反馈的原因差不多都是因为“和谐”“保守”“人情味”。

李睿继续往下讲,“对于国内的企业来说,权力在管理活动中具有重要的影响力,员工对上级和权威的态度多为敬畏,在这种氛围下,员工很可能因为惧怕权威,而给上级较高的评价。同时由于权力的无形压力,下级不敢开罪上级,怕上级会对自己施行报复,从而影响自己的前途,其反馈信息可能会出现昧着良心说好话的倾向,造成反馈信息的失真。”

“是的,确实是有这个问题,员工普遍反映给予上级的都是高分。”Simon不由得回想起访谈中员工们的反映。

“中国文化对不确定性的回避趋向较高,知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念在文化传统中占主导地位,在管理过程中主要表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革等,这与360 度评价所需的高度开放性和互动性文化环境相距甚远。360 度评价系统是一个多向评价系统,它涉及对传统的绩效评价系统进行重大变革,其中一个突出的改变就是上级必须接受下级的考评,这可能会使上级感到自己的权威受到挑战而对其产生抵触情绪。由于360 度绩效考评反馈的实施离不开各部门管理人员的支持,企业各级管理人员这种害怕变革的心理,是360 度反馈评价系统失败的一个重要原因。”管理者惧怕变革,将会对未来企业的发展造成巨大的影响,李睿心想,这是一个亟待改善的状况。

“同时,中国文化重视人和,强调集体主义精神,注重人与人之间的和谐关系,极力避免冲突,因此中国员工在参与360度评价时,会从关系的角度考虑问题,会尽可能的避免损害相互之间的关系,认为自己既是考评人,又是被考评人,没有必要为难别人,与人方便就是与自方便,从而高抬贵手,导致评价偏差。”

“这是我在访谈过程中发现被反映最多的问题。”Simon接口到。

“无数的实践证明,当考评用于不同目的时,同一考评者对同一被考评者的评价会不一样;反过来,同样的被考评者对同样的评价也会有不同的反应。“

“当360 度反馈评价的主要目的是为员工的发展服务时,考评者所作出的评价会较客观和公正,被考评者也会愿意接受考评的结果;而当360 度反馈评价的主要目的是绩效考核时,考评者就会考虑个人利益得失,所作的评价相对来说会有失客观、公正;而被考评者也会怀疑考评者评价的准确与公正,在这种情况下进行360 度评价,其效果可想而知。”

 “我明白了。原来在中国这片土壤上,还不适合将360评估用于绩效考核。我们公司出现的问题,完全是把360这个工具用错了地方。“Simon不由的感慨到。

“是的,我跟你分享一个国内企业运用360度绩效考核的失败案例,”李睿说道,接下来详细的向Simon讲述了A公司的案例。

 

案例:A公司失败的360评估

A公司一直以产品快速占领市场为宗旨,大打品牌广告,在一线城市大范围地展开铺货,销售在公司整体决策中占有决定地位,所有生产、研发、财务都服务于销售。经过数5年的发展,公司在业内有了一定知名度,部分产品市场占有率遥遥领先。市场做大了,公司人员急剧增加,前期一直隐藏的管理问题一下就突显出来。为了获得公司业绩的可持续发展,2007年公司决定引入360度绩效考核,严格按照360度考核程序对公司员工进行考核,并通过与咨询公司合作,展开薪酬项目合作,清理所有职位员工的工作职责说明书,将员工工作职责以书面形式明确下来。公司360度考核按照一年一次的标准,由各部门严格按照360度考核流程进行,年度考核结果作为员工调薪、晋升、淘汰的直接依据。虽然人力资源部花费大量时间与各部门进行沟通、培训、统计,但结果却让人大吃一惊,基本所有部门除了事先就通过各种途径透露出想要离开的员工外,其他所有员工考核结果全部为良好,从各部门考核数据结果上无法明确谁应该加工资,谁应该被淘汰出局。于是,最终调整薪酬结果变为因物价上涨关系,所有人员工资均以同样比例上浮。
  由于未充分进行调研,完全通过咨询公司照搬西方所谓先进的360度考核,最终以接近失败告终。由于不同文化差异所造成的人性、执行者、执行标准原因,导致360度这个本来很优秀的体系制度,终因水土不服在A公司嫁接不成功。时至今日,A公司仍然处于如何提高管理水平的层面,其人力资源改革的前景依然不甚明朗。

 

通过这次事件和李睿的沟通,Simon认识到若继续将360度评估用于绩效考核,将会造成更为混乱的局面,对公司的业务造成负面的影响,Simon决定在公司内部停止360度评估的实施工作。

Simon亲自发邮件给各级管理人员,表示将撤销360度在绩效考核上的使用,并在公司的季度大会上,向全公司员工坦诚了这个错误,轰轰烈烈的360度绩效考核风波终于告一段落。

 

【下期说到,如何正确使用360评估。《筛出黄金人才——人才测评X档案》继续在倍智人才微信独家连载】

 
倍智人才talebase 更多文章 【#二月二,龙抬头#】许锋博士谈如何做个快乐的职场族 性格色彩测试对HR管理是否有用? “管窥”离职员工的心 重点关注核心人才——跳“潮”过后,如何救火? 未雨绸缪,从源头把好关 ——谈企业如何做好离职管理
猜您喜欢 速度报名|传统B2B电商平台转型的秘密!专家分享:技术架构的迭代与团队管理实战 API 调用次数限制实现 Golang语言社区--视频教程-创建聊天服务器第五节 IBM携手数云打造“智慧城市云创新中心”,助力中国“新型城镇化”智慧进程 蘑菇街运维体系架构及双11关键技术分享丨视频PPT