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从初任到卓越,360助力高管空降软着陆

2013-09-24 18:10 倍智人才高级顾问

 

 【上期说到运用360要主要什么,这期说到360能运用在哪儿、运用得好会有什么效果。感谢倍智人才高级顾问Myway的分享!】

 

在去年的一场领导力培训课上我认识了John,年纪轻轻的他已经是一家电子设备公司创始人。喝下午茶的时候,他跟我谈起了一件烦心事:John的公司在年初,空降了一名销售总监David, 他是在一次同行交流会上结识David的,那天真是谈出相见恨晚的感觉,无论是对市场趋势的预测,还是产品的战略方向和竞争策略,他们都有着很好的共识。John一直以来对公司的发展都有着很高的期许和目标,但因公司才创立几年,管理团队能力有限,很多想法往往难以落地实施,他也渐渐有些灰心了。这次,他很快就决定开出丰厚条件力邀David加盟,而当时就职某外资企业的David也正苦恼缺乏大展身手的舞台,两人一拍即合,David就走马上任了。可好景不长,自从David当任销售总监以来,John开始陆续接到许多投诉,有相当一部分老干部认为David目中无人,办事莽撞,对其他部门的事情指手画脚,肆意干涉,甚至David亲自带领的团队,也有不少人认为新领导作风严苛,不顾实际设定过高标准,这些人甚至表露出只要David还在公司就要撒手不干的激烈态度。

“你说,按公司现在的状态,我是不是该把David给辞退了?”John问我。

“先回答我两个问题——你觉得David上任以来干得怎样?别人对他的这些想法你有跟他沟通过吗?”

John当时是这么跟我说的:“David的能力确实很强,上任以来,每次都能准确理解我的战略意图,并且敢于强力向下推行,只是采取的方法可能不太妥当,毕竟有些人是跟我打拼多年的兄弟,这几年公司也渐渐形成了特定的企业文化,他采用太过强硬的方式,肯定是会带来反弹的。当然,这些话我没跟他讲过,起先是不想过多干涉他的工作,毕竟让他过来就是要提振一下组织能力,而现在内部矛盾这么大,又不知道怎么跟他讲了。”

这并不是一个孤立的案例,我从很多业务伙伴听到类似的情况,他们从外部引入高管时,都或多或少会出现空降高管与企业难融合的问题。许多管理者在空降失败后,给出的理由大都是——“当时看走眼了,他言过其实,并不是真正适合自己企业的人”。这是真实的情况吗?到底是选错人还是没用对?

从我们大量的调研和案例分析来看,许多失败的空降高管在企业中的发展分为四个阶段,每个阶段中,他们展现的能力和企业期望水平都存在巨大落差:

  • 上任前

    企业要从外部寻求高管空降,一般是遇到自己难以解决的问题,渴望从外部引入新思路,带领组织走出困境。在前期的接触阶段,对于外部空降高管,还处于犹豫时期,他会比较自己加入新组织后的权力空间和福利待遇水平,提出一些较高的要求。而这个时候的企业求贤若渴,遇到履历丰富、经验老道的经理人,往往不惜重金,做出过多承诺,只希望他能尽快加入公司。

  • 上任1~2月

在空降高管进入企业的最初几个月,公司层面十分信任,给予他很高的权限去处理内外部事务,希望他能给企业带来先进的管理方式,开拓新的局面。而空降高管刚加入新组织,新官上任三把火,野心勃勃地要实现一番抱负,敢于要权揽责。

  • 上任2~4月

在公司层面的高度授权下,空降高管根据自身丰厚的经验,在随后几个月将尝试引入一些新的管理措施,希望改变旧有的机制。这种做法也必然会触及到内外部其他人的利益,造成工作上的摩擦。企业内部开始有人议论该空降高管的做法不当,一些有着较大影响力的老员工和其他管理者甚至会向决策层表达明确的反对意见。

  • 上任半年

随着改革深入,公司内部的反对声音也越来越大,决策层顾虑企业内部的稳定性,渐渐也开始动摇,对空降高管的能力产生质疑。这时对于空降高管来说,新措施推行受到很大阻力,与内外部的矛盾进一步激化,决策层对他也丧失了信心,处于十分孤立的状态,黯然离开似乎是他最终的宿命。

 在大量的案例调研中显示,绝大部分外部引进的高管最终空降失败,并不是因为他们的能力问题,而是因为受到全新企业文化的影响,他所能表现出来的能力与组织期望出现巨大落差。如何帮助空降高管在新组织中软着陆?——是企业在引入外部高管时需要考虑的核心问题。

倍智认为,空降高管加入企业后最初的几个月任期十分关键,是调整空降高管的能力表现和组织期望落差的关键阶段,建议采用360度反馈工具,帮助那些处于新环境适应期的高管更好地调整自我认知,并与新的组织文化逐步实现融合,最终能充分发挥自身潜力。

所以,在与John达成合作协议后,倍智开始协助John的公司设计了一套360度反馈工具,用于解决空降高管的融合问题。从我们对现状的调研来看,David加入公司后正处在第三阶段,也即是上任2~4个月“牛刀小试,摩擦不断”的阶段,针对这一特殊情况,我们借助360度反馈工具,实行了100天的干预计划。

第一阶段,我们建议John和David能有一次开诚布公的谈话,采用恰当的反馈方式,将企业内部对他的真实想法传递给他,并尽可能消除这些事件给他带来的震撼。在这之后,经由John的引见,我向David介绍了100天干预计划的实施内容。当天David坦言,和John谈话后,对他的冲击还是挺大的,他一直认为自己正在稳步推进企业内部的改革,却不知内部矛盾已经这么强烈,但他也很感激John能真诚地向他反馈,这让他还有空间做出行为的调整。在与John、David达成共识后,我们开始正式推行100天的干预计划。

第二阶段,David与内外部同事做了前期沟通,希望他们能够参与一项针对他管理行为调整的反馈活动中,帮助他取得进一步发展。接下来,采用我们设计的360度反馈题本,对David自己及他的上级(即John),下属,平级,其他跨部门同事等群体进行调研,收集不同角色对David管理行为的评价意见。首次调研结果,在自我和他人评估层面呈现出巨大的差异:

注:圆盘中不同色块表示的是不同的管理风格,颜色面积大小表示的管理风格的展现程度,绿色代表人际导向型,红色代表事务导向型,蓝色代表组织建设型;圆盘中的扇形表示不同的管理素质,色块的高低表示该项管理素质的展现程度。

David认为自己在不同管理风格上的展现较为均衡,但他评的均值反映其他角色认为David较多的展现事务导向型风格,而极少展现组织建设型风格,在各单项管理素质中,他评得分也普遍比自评得分低。

第三阶段,得到数据统计的结果后,John及时与David做了反馈,沟通自评与他评的差异,以及不同角色对他的期待,最后再立于组织发展的角度,来制定个人的发展计划。我们协助David制定了立体式的行为改进方案,同时建议David主动与不同角色的群体进行沟通,明确自己在接下来工作的调整方向。

第四阶段,经过一系列的行为调整和干预后,三个月后,David再进行了一次360度反馈评估,这一次自评和他评表现出了明显的一致。实际工作当中,David在公司内的工作也越来越顺畅,与老员工的关系融洽,很多新的管理思路和措施渐渐得以顺利推行。

在最近的一次通话中,John告诉我David已经越来越进入工作状态,很多表现大大超过了他的预期,一方面能与组织文化高度融合,另一方面有不断的给组织带来新的思路和方向,很多过去心存芥蒂的老员工现在对他也是赞赏有加。

 

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