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以人才管理的视角——看白酒行业

2013-09-26 18:20 倍智人才高级顾问

【感谢倍智人才高级顾问 Nick的分享】 

 

去年夏天,在一次朋友的聚会中,我接触到一位国内某大型酒企A的采购经理。她当时刚从清华大学回来,接受了几天封闭式的高端培训,而这次高端培训的内容主要集中为对战略管理的解读。因为我从事的行业是人力资源,她颇有兴趣的和我聊起了战略地图、平衡计分卡。

—“平衡计分卡就是从战略的角度来看企业的经营管理,这次我们培训,收获挺多的”

—“对于你们这样的企业,学习了这样一个工具,有没有可能在日常的工作中去应用它呢?”

—“这个是战略的事,是公司领导说了算的。我们通过培训,了解平衡计分卡的理念就可以了”

—“其实平衡计分卡可以尝试应用于战略管理、绩效管理的过程中,帮助公司战略落地……”

—“这些太高深了,我们一次培训肯定掌握不了这么多,知道理念就可以了”

当日一段简短的对话,确在后来引发了我许多的思考,为什么白酒企业运营的如此成功,而其人才的能力却普遍落后标杆制造企业?他们也在尝试接触先进的管理理论,而这些理论为什么不能引入企业落地呢?

此次,我开始留意这个高发展、高利润的“黄金行业”,关注他们的人才管理。

坐电梯”的白酒行业

近年来,随着我国居民收入的大幅度增长和白酒企业着力塑造全新品牌形象,白酒消费市场开始火爆。而火爆的原因,除了老百姓消费能力提高以外,更重要的是白酒行业在国家政策的强势主导下,于1998——2006年之间完成了第一次行业洗牌,淘汰了一大批散酒、假酒企业,很大程度上消除了白酒行业食品安全的隐患。且后续国家又出台了扶持优质白酒企业以及税收利好的政策,使得整个行业能够健康向上的发展。

表1.全国白酒产量走势图

  • 白酒行业在近六年的发展过程中,产量基本保持每年15%~26%的增长。

  • 在2011年上市公司年报的行业中,白酒业整体毛利率达到64.59%,高居各行业之首。

白酒行业技术门槛较低,且利润偏高,区域性名酒和知名白酒企业都乘着行业的东风,在快速发展。而这样的发展模式,不利于企业能力的成长。从人才管理的层面来看,这是一种类似于“坐电梯”的成长模式:

一个人背着50公斤的物品,走进电梯,直达20楼;另外一个人也背着同样50公斤的物品,从楼梯爬上20楼。虽然两者完成的结果是一样的,但是在整个过程中对人员能力的要求是完全不同的,前者只要能把50公斤的物品挪进电梯即可,而后者需要将50公斤的物品背上20楼;且前者在电梯上升的过程中,几乎没有得到能力方面的锻炼,后者至少锻炼了耐力。

许多快速发展中的企业都会面临“坐电梯”的挑战,特别是IT行业、互联网等竞争激烈的高科技行业,他们可能因为一个产品或者一次行业契机,“坐了电梯”得以快速发展壮大。这样的机会毕竟很少,后续企业的发展还需要员工“爬楼梯”。这时候他们的经营管理层会发现:现有人员的能力满足不了企业快速发展的要求,不对现有人员进行培训,就得向外部引进人才和淘汰部分低能力人员。

对于大型白酒企业来说,“坐电梯”的风险暂时不会这么大,主要因为行业稳定上升,暂时还不需要他们“爬楼梯”来推动企业的增长,所以在年年业绩飘红、目标达成、一片欢声笑语的过程中,人才管理的重要性早已被大型酒企的经营管理层抛至脑后。

白酒行业的“电梯”能坐多久?

酒企都在快速发展。有发展就必然有竞争,虽然五粮液、茅台在白酒行业算是个中翘楚,但是这两家企业也不能将中国白酒市场垄断。

为什么白酒行业不能出现绝对领先的企业,这和白酒的生产技术、以及区域消费者喜欢的口味有关。粮食发酵酿酒需要三个条件:水、阴冷潮湿的环境、微生物群。每个区域的环境条件和微生物发酵群都不同,导致每个区域的白酒口味不同;又因区域性白酒培育区域客户,所以区域消费者喜欢的口味也会有差异。

五粮液、茅台、洋河这样的一线酒厂确立的目标就是进攻全国市场;而地方性区域名酒面临着一线酒厂的竞争,他们首先要守住区域市场的优势,厚积薄发转而进攻全国市场。从行业局势来看,最近大量投资涌入白酒行业,投资区域性名酒,期望帮助他们成长为知名白酒,以获得高额回报:

  • 以PC业务为主的联想集团连续入股两家区域性二线白酒企业

  • 海航集团斥资7.8亿收购贵州怀酒

  • 中金、高新创业向浏阳河酒业投资10亿元。

几乎所有获得投资的区域性名酒都在修建酒窖,以提高产能;而对于一线酒企来说,修建酒窖提高产能可以更好的拓展全国市场,缓解中高端白酒供不应求的现象:

  • 2009年2月,老白干开建2.5万吨产能的酿酒基地

  • 2009年3月,金六福开建3万吨产能的酿酒基地

— 2009年,郎酒集团开建3万吨产能基地

  • 2012年5月,泸州老窖6.2万吨产能酒窖开建

目前中国的人均白酒消费量在国际上已经处于高位,人口因为计划生育政策,增长幅度不会太高,而白酒行业依然在以15%~26%的增长速度扩大产能。加上国内外经济发展的不确定性,红酒、啤酒、黄酒对白酒市场的冲击,预计未来几年白酒行业的竞争将会加剧,二次行业洗牌将会拉开序幕。

白酒行业管理的困局

目前白酒行业的管理基础薄弱,问题较多,而这些问题总结起来,主要有以下几类:

1、管理问题被掩盖

· 部分酒企乘着行业发展的东风,年年销售额突破新高,坐“行业发展的电梯”让管理层误以为是经营得当,管理有效

· 在高利润回报,现金流较为充裕的背景下,酒企挥舞现金盲目扩建酒窖或进行跨行业多元化发展

· 当市场频繁出现对产品供不应求情况时,部分酒企对上下游供应链的管理处于不正常的状态

2、管理理念落后

· 白酒行业入行门槛较低,生产管理现代化程度不足,所以导致酒企的生产管理依旧停留在“作坊式管理”

· 白酒企业多为国资背景,近年来发展形势较好,部分白酒企业管理层的管理理念久未更新

白酒行业的人力资源管理现状同样不太乐观,因为不能直接创造利润,很少有酒企领导重视人力资源工作。而人力资源部门的工作人员,大多对专业知识知之甚少,能完成基础的人事工作即可。

曾经听闻过一个真实的案例:某大型白酒企业B邀请某大学的教授讲解《人力资源管理》的课程,教授在讲课之前并没有了解该白酒企业的人力资源管理现状,培训刚开始的时候,他用下面一段话作为了开场白:“你们认为什么是人力资源管理?人力资源管理的主要工作就是给员工打考勤吗?在我们中国,现在有很多企业,对人力资源管理的认识就是打考勤,这说明他们根本就不懂什么是人力资源。”他这番话刚一说完,台下的学员开始哄堂大笑,人力资源部部长脸色非常难看。该教授丈二和尚摸不着头脑,下课以后才得知:这家酒企的人力资源部工作人员,主要工作就是在上班时间坐着公车去各个生产车间抓考勤工作。

酒企的管理基础薄弱,原因在于大多数白酒企业不重视人才管理,缺少真正有能力的人,缺少能将先进管理理念引入白酒企业的人,缺少能够执行先进管理理念的人,所以造成了管理难以提升的循环困局。

白酒行业人才管理的现状及提升措施

白酒企业如果能提升自己的管理水平,修炼内功,在二次行业洗牌到来之前无疑会领先众多竞争对手,建立强大的优势。针对如何解决白酒企业目前的管理困局,首先要从人才管理的角度对白酒企业的现状进行分析。

白酒企业属于传统的制造业,其人才结构就是典型的金字塔结构:

而目前白酒企业的人才类型,按职能划分,大概分成四类:

 

人才类别

现状简介

人才能力要求

培养、晋升方式,获取策略

生产管理

· 此类员工基本来自企业所在的地区(地理位置较偏),流动率会低于一线城市附近的制造型企业

·大多从基层生产员工晋升上来,他的工作职责为带领班组、团队,以保证生产目标的完成

· 整体人员素质偏低,不过工作流程已经完成标准化,完成工作较为轻松,可替代性较强

· 稳定、责任心较强

· 熟练掌握生产操作知识

· 具备管理小团队的能力

· 以内部培养为主

· 如不能大幅度提升个人技能,晋升通道较为有限

· 从内部获取,人才资源相对充裕

技术研发

· 大部分酒企的技术类人才来自企业所在地区,部分重视人才引进的企业利用校园招聘吸引外地高潜力人才进行培养

· 高端技术类人才容易因薪酬原因而被同行挖掉,校园招聘的高潜力人才易因晋升通道有限和家在外地而流失

· 技术类人才素质要求较高,需要进行品质控制和研发类关键工作,工作内容难度较大,培养周期较长

· 肯专研,具备扎实的尝品技术功底

· 具有创新能力,根据消费市场反应设计酒体

· 工作内容对酒体品质影响较大,需要仔细、谨慎

· 以内部培养为主

· 晋升通道较长,取决与个人专业和管理技能的发展

· 内部获取为主,人才资源相对稀缺

 

营销管理

· 营销人员长期驻扎全国各地的渠道,大多来自渠道当地,流动率处于较高的水平

· 营销人员需要代表酒企同经销商、终端卖场、稳定大客户进行沟通和关系维护

· 部分酒企的营销人员素质较低,还停留在拉关系的思维上;酒企之间竞争激烈,营销人员工作压力较大

· 沟通能力强,熟悉当地渠道环境、酒类市场

· 抗压能力较强,能保证完成分配的销售任务

· 能将市场对产品的反应快速回馈到企业

· “在战争中学习战争”

· 晋升通道较长,不过必须拥有较高的销售业绩

· 从外部获取,人才资源相对充裕

 

综合管理

· 难度较高的品牌策划、战略管理,酒企倾向于借力外部机构

· 综合管理类人才基本来自酒企本地,并且以事务性工作为主。大部分酒企的管理水平离制造业的标杆企业相比,还有明显差距

· 有意识的酒企已经开始加强储备管理人才,修炼内功

· 后台管理岗位在高增速的行业背景下,大多较难体现自身价值

 

· 各酒企对综合管理的重视程度,决定了其对综合管理人才能力的要求及培养、晋升方式、获取策略

 

 

 

白酒企业若是想要提升人才管理的实力,势必要在金字塔结构的中上端培养、引入人才,打造合理的人才梯队。国内的某家知名酒企C通过5年努力,成功打造高端白酒品牌后,开始重视人才管理,加强社会招聘的同时于2008年在全国重点高校开始进行校园招聘。经过近4年的积累,目前其储备的高素质、高潜力人才已经达到300-400名。然而这批人才晋升通道非常有限,花费众多成本的储备人才开始慢慢流失。该酒企非常痛心,期望通过搭建职位等级体系来改变这种状况。

人才有了,人才梯队也建立了,为什么酒企却还面临这种情况呢?其实光有“种子”也不行,更重要的是企业需要拥有“种子”生长的土壤,让人才扎根企业才能为企业创造更多的价值。

改善土壤,需要从方向、能力、动力三方面逐步完善人力资源各基础模块,最终将这三部分拼接组合。鉴于大部分酒企基础薄弱,建议酒企在改善土壤的时候,优先解决目前影响较大的挑战,后续逐步完善各基础模块:

 

方向(保证“做正确的事”)

挑战

对策

· 管控模式扁平化,职责划分较为粗略(无职位说明书)

· 管理层设定战略目标后,组织不知道如何具体实现目标

· 员工不清楚自己岗位的关键工作任务

· 明晰组织管控模式和职责划分(形成职位说明书)

· 战略目标通过绩效管理的关键指标层层分解落地

· 建立述职机制,通过层层汇报及梳理,确定岗位关键任务

 

 

能力(确保“把正确的事做好”)

挑战

对策

· 不能识别关键岗位及能力

· 无法了解团队能力情况

· 组织能力需要加强

· 员工个人能力需要发展

· 分解组织能力进行识别

· 采用人才盘点进行评估

· 改善条件以吸引内外部人才

· 采用混合式培养方案

 

 

动力(激励“做正确的事的人”)

挑战

对策

· 无明确的职业晋升通道

· 基于岗位的薪酬激励方案

· 过于重视绩效指标的设定

· 非物质激励手段较少

· 建立职等体系及晋升通道

· 业绩导向的薪酬激励方案

· 建立完善的绩效评估机制

· 协助打造正向企业文化

在2001年,D集团引入了原美国玛氏集团高级销售经理,将他任命为D集团副总经理兼销售公司总经理。在他任职的180天内,不仅建立了公司组织机构、人事、分配、产品、库存、经销商、销售通路的新构架,还同时收编了三支队伍。改革的猛烈,以及不熟悉国企工作氛围,最终导致他无法推行自己的理想模式,离开D集团。

他的工作内容涉及了人力资源管理中的组织、绩效、薪酬、招聘管理,这几个要素之间互相影响,如果同时改革,对企业的震动会非常大。而且在企业改革创新的过程中,员工的思想转变是最难的,需要进行长时间的宣导以及有计划的控制改革速度,“下猛药”绝对不是解决问题的办法。这是值得借鉴的一个案例,建议白酒企业在提升人才管理的过程中,循序渐进,先易后难。

 

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