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介绍:倍智人才是专注于提升企业招聘有效性和人事决策有效性的人岗匹配专家,提供人才测评、HR猎头、管理咨询及批量招聘业务.

破除房产地企业的人才瓶颈 铺设其二次腾飞的阶梯

2013-09-27 18:31 倍智人才高级顾问

 

中国房地产行业正处于向规模化、品牌化、规范化运作转型的时期,其增长方式正在由偏重速度规模向注重效益和市场细分转变。虽然房地产的整体上升趋势没有改变,但行业集中度低、资源有限、扩张本性、政策敏感性高等要素使房地产行业内竞争更趋激烈,使得房地产公司需要更精准的战略定位,如何在竞争中有独特的竞争优势是房地产企业未来一段时间发展的核心。

基于倍智人才测评丰富的项目经验以及对房地产行业的深入研究,倍智测评行业专家认为,未来房地产行业发展将呈现以下几点趋势:

  • 住宅地产弱化,商业地产强化,产业地产也开始呈现快速发展之势;

  • 异地扩张,特别是向二三线城市的扩张已经成为整个地产行业的必然趋势;

  • 从快打快销的中低端楼盘向高端转移;

  • 出现品牌分裂和业态整合,如和大型购物中心的整合;

  • 行业趋势集中化,中国目前有6万家左右的房地产企业,将来只会有大约20%的企业留下来。

那么,房地产企业如何才能在竞争中有独特的竞争优势,如何保证在行业的动态调整、变革转型中能够生存下来或继续保持快速发展?在目前中国房地产行业现状以及未来发展趋势面前,房地产企业现在必须关注内功的修炼,不然一旦市场环境发生巨变,以前掩盖的内部管理问题将爆发出来;必须诉诸于组织核心能力的提升,更深层次的动因则是人员能力的匹配与发展,人员能力必须跟上业务发展的诉求。因此,“人才问题”应成为房地产企业人力资源管理的核心问题,是未来房地产企业发展的重中之重,能否实现人才及时供给将是房地产企业实现外延式扩张和内涵式增长的关键保证。

但在倍智多年来为企业提供人力资源管理咨询的过程中,发现房地产企业在人才供应方面存在三大困局:

  • 综合型经营人才是竞争焦点,专业化经营人才需求增大,导致关键业务岗位的人才资源竞争激烈;

  • 注重“用人”,忽视“育人”,人才流动率高,导致核心技术流失,难以形成系统性积淀,即当前我国房地产行业的人才培养机制普遍不成熟;

  • 高管人员的职业化和管理能力的提升滞后于业务增长的速度,需要进一步强调他们的领导力和长期激励。

倍智致力于提供全面的人才供应链管理解决方案,发掘“第三利润源泉”——关注通过人员能力提升,不断为企业实现价值增值,实现人才流、信息流和资金流的有效匹配,并立足于关键人才储备周转的速度与业务发展速度相匹配。基于多年的人力资源管理咨询项目经验,智尊测评专家针对以上困局,提出了相应的解决方案:

一、强化专业人才队伍和管理机制建设,打造专业人才队伍的供应链,以匹配业务的发展需求。包括专业人才规划和配置(专业骨干人才群体的识别、人才结构和数量规划)、现有专业人才的盘点(数量、结构、能力和利用率的即时盘点机制)、专业人才的培养(晋升机制搭建、技能要求和Just in time培训模式建立)。

倍智人才近期服务的典型案例:某地产公司专业人员咨询项目

近期,倍智为某快速发展地产公司成功实施了咨询项目:包括七个专业部门的能力模型梳理、能力盘点、能力模型体系及人才测评结果与人力资源管理体系的链接建议、人才供应链的培训等。主要的关键节点及为此地产公司提供的价值如下:

关键节点:通过深度访谈与座谈、资料分析、经验借鉴,充分考虑某企业愿景、发展战略以及具体的岗位要求,倍智对现有七个专业部门的能力模型进行梳理优化,使其更清晰、更具有可操作性,作为评估的基础。为企业提供的价值:有效识别支撑组织战略目标达成并承接组织文化的专业人员能力要求,并清晰地向专业人员传递这种要求;能力模型的构建要求进行广泛的行为事件访谈,在此过程中,高层管理者捕捉到许多以往被隐藏和忽视的重要信息。

关键节点:倍智从“人岗匹配”与“人企匹配”相结合的角度出发,根据能力指标的特点,采用评价中心技术对专业人员的综合素质进行全方位的立体评价,明确后续提升重点。为企业提供的价值:从“人岗匹配”的角度识别出专业人员的优势和短板,帮助专业人员的成长;从“人企匹配”的角度盘点现有专业人员职业价值观与工作风格,判断是否符合企业价值观的要求,并审视专业人员团队工作风格的融合程度。

关键节点:通过分享处于快速发展阶段的行业案例(如龙湖地产、绿城地产、金地),为该地产公司的人才管理与能力提升提供建议,并进行测评结果的应用培训:如测评报告解读、专业人员的团队建设、人才供应链的培训。为企业提供的价值:形成人才发展的长效机制,持续供应企业发展所需要的人才;提升专业人员培训的有效性。

二、加大人才内部培养力度,构建系统的人才培养体系,致力于创建学习型组织,并将其与企业的专业化发展与核心竞争力的培养相匹配,以确保企业长远发展的可持续性。构建系统的人才培养体系,必须针对不同类别、层次人员,采取不同培养方式。如对于复合型人才的培养,可以考虑采用“轮岗”的方式,从而使其站在更高更广阔的角度上思考问题,形成换位思考。

快速发展房地产企业的典型案例:龙湖地产

龙湖地产02年开始锁定“区域聚焦”战略,其高层首先意识到:长期发展以及短期爆发,需要人才的支撑。人才的积累必然会成为公司跳跃阶段的最大瓶颈之一。因此,从2004年至今,龙湖地产实施“仕官生”计划,广储良才,构建龙湖地产的内部造血机制,建立中层管理人员的后备军。同时,进行中高层人员领导力发展项目,重点培养领导力和企业家精神。由于高层管理者主导并积极投入人才培养的过程,在全公司范围内形成乐于分享的企业文化。

三、进一步重视高管全面解决方案,系统打造高管能力和动力机制,以驱动组织业务成功。包括领导力测评、领导力提升和发展计划、高管offer letter设计、高管薪酬激励机制设计、领导力继任计划、高管自我认知及团队融合解决方案等。如高管自我认知可以强化高管人员的“自我认知”,正视能力“短板”,关注通过“能力学习”实现能力提升和业绩创造的双丰收。

典型案例:万科

为了支持战略发展与企业不断扩大的需要,万科通过整合内部人才培养和外部精英吸引致力于打造一支内部培养为主和外部吸纳为辅的领导梦之队。针对高管,万科专门成立了人才发展项目——高管晋升项目(LPP):针对极少数有望成为高管而储备的人才发展计划,培养方式不仅局限于课堂学习,还包括海外EMBA课程、董事长和总裁辅导、小组分享讨论。同时对于 LPP,万科成立了专门的领导力发展中心,如下图所示:



现行的万科领导力资质模型分为三个层面:(1)“修身”,包括整合性思维、学习成长和持续改进三个要点;(2)“齐家”,包括发展他人、团队领导和塑造组织能力三个要点;(3)“平天下”,包括客户导向、市场敏锐、股东视角、伙伴关系和协同一致四个要点。

 

 
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