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【倍智连载】《筛出黄金人才——人才测评X档案》

2013-09-28 18:43 许锋

 

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管理灯塔——管理人员指路明灯

“我们公司有一个针对管理人员转型的360产品——管理灯塔,刚好能够满足雅美储备人才培养的要求。”王明说道。

“是吗?那你具体的说一下。”可可好奇的说。

“管理灯塔素描™多角度评估反馈产品基于‘知行合一’的领导力理论,帮助管理者了解自己’是否很好地履行和实践了自己所了解的管理知识’,并依此来评估管理者是否能够达成期望的管理绩效;通过自我认知和他人反馈之间的差异,很好的了解自身的‘认知盲点’,达到‘识己、明理、求变’的目的。”王明从产品的理论基础开始说起。

图3.3管理灯塔发展矩阵

“管理灯塔强调:知中有行,行中有知;以知为行,知决定行。管理上的无效往往是知性脱节,很多管理者从各种培训学习中得知应该怎么做,却常常不知道如何在实际工作中展现出来。所以,我们认为‘知行合一’才是真正的领导力。”

“管理灯塔考察的指标是什么?”可可问道,“如何确定哪些指标用来培养呢?”

“TB公司通过十多年对高绩效管理者的长期跟踪调研,汇集数据分析得出管理者要获得高绩效所必须具备的144项行为点,我们将此称为144项‘知行合一’。这144项行为点汇集成36个指标,8大维度(领导垂范、培养与激励、提升团队效能、合作、有效沟通、任务重心管理、有效问题解决、战略理解与执行),能够全面评估和发展管理者的管理水平。”

图3.4管理灯塔八大维度

表3.1 144项知行合一

维度

指标

144项“知行合一”

领导垂范

期待高绩效

让你的团队制定可达成的目标,并且要求他们扩展知识技能。避免将就平庸的或低水平的工作。不管你说什么,你可以接受的是最终的绩效变成真实的标准。

……

提升技术知识

每周至少花两个小时来提高你的技术知识。比如读书、观察、聆听和操作,关键是要肯花时间。

……

致力于质量和

持续改进

采纳10%原则—为个人设定提高10%的目标。小的改进来的更快。

……

自我发展

变成持续学习的机器。设定个人目标,每周学习关于你的工作、组织或者专业学科的新知识。

……

诚信正直

没有人是完美的—我们都会犯错误。承认错误并且为你犯错误造成的消极影响道歉。你如何弥补错误是你诚实正直的真实反应。

……

勇担责任

确保每个人都能清楚的定义和理解自己的责任。不管是具体项目还是工作职责,不要假定人们明白谁该承担多少责任,需要讨论。

……

培养与激励

指出不足

当某人有绩效问题时要引起注意。不指出缺点会对团队的每个成员带来消极影响。尽可能早点处理绩效问题,可以防止事态变得严重,否则对你和他人都会更糟糕。

……

提供反馈

确定你的下属能完全理解绩效要求。当人们知道自己的绩效标准及如何测量时,提供反馈最有效。

……

减少障碍

询问别人你做的事情或没做的事情有没有给他们制造障碍。如果他们告诉你有,多谢他们的诚实,不要有防御心理,并想办法消除你制造的障碍。

……

培养他人

关注 “中间力量”。避免只看到明星员工(绩效卓越的人们)和落后分子(绩效存在问题的人们)。多数人处于中间。

……

赞誉他人

成为明星捕手。识别正确做事的人们,并赞誉他们。记住:赞誉的行为会被增强,从而更可能重复出现。

……

有效沟通

聆听他人

关注你的听众。保持眼光接触,仔细聆听。这有助于你理解,同时让他们备受重视。

……

有效沟通

简洁具体。避免一些模糊的不同的人有不同的理解的词语。

……

接纳他人反馈

不要等到年终绩效评价时才收集对你绩效的反馈。让你的老板至少一个季度一次和你讨论你做的如何。

……

提升团队效能

运用公平一致

的原则

确定每个人明白这些规则和政策的重要性,原因和具体的细节。

……

保证工作环境

让每个同事提出三条可以增强工作生活质量的建议。列出建议清单,尽快的执行那些可行的建议。

……

鼓励团队合作

了解这样的现实:团队的观点可能更长,但通常价值更大,长远来讲能产生更好的结果。

……

授权他人

分享权力。让每个人都有自己负责的事情。拥有最终的权力可以来改变对人们工作权责的理解。

……

合理运用权威

要有这种心态,你的下属不是为你工作,是你为他们工作。提到下属时就想“我为他们工作”。

……

传递组织价值观

为每个人提供一份组织价值观的描述。保持这样的心态:价值观的描述是你工作的一部分。相应的你就会这样做了。

……

运用纪律

运用纪律时,集中在个别的问题和对工作的影响上。针对具体的事实和行为而不是针对人格和态度。这有助于降低防御心理并产生有价值的结果。

……

任务重心管理

时间管理

寻找浪费时间者。和他们一起找出所有无效利用时间的行为。选择其中三个最显著的项目,并找到消除他们的策略。

……

高效会议管理

让参加会议的人提前两三天做好会议议程。议程包括:会议目的;会议讨论问题;时间地点,参加对象;参加者需要准备什么;该带什么资料。

……

战略理解与执行

顾全大局

记住:你和你的团队做的每件事情或者增加价值和支持组织使命,或者相反。相反情况下的人们容易质疑自己贡献的价值。

……

做价值驱动

的决策

成为合拍的一员。在执行前保证你的决策与组织价值一致。如果有矛盾,选择与组织价值观更一致的方案。

……

采取行动和

结果导向

策划项目和任务时,先列出期望的结果。根据列表评估潜在的活动,能增加达成期望结果的机会。

……

客户导向

采纳以下心态:a)你接触的每个人都是内部或外部客户;b)如果你的客户不需要你了,企业也就不需要你了。

……

有效问题解决

灵活

为了寻求更好的做事方式,鼓励人们打破常规。记住:如果你按照常规的方式做事,得到的结果将是一样的。

……

有效的问题解决

采纳多一个解决方案的原则,每个问题至少有两个解决方案。

……

公平的解决冲突

记住冲突是团体工作的自然产物。因此期待问题,把解决问题作为消除组织障碍的挑战。

……

积极的处理危机

视危机为团队共同的。让每人都拥有一小块问题,都能为解决问题做出贡献。

……

鼓励适度冒险

区别鼓励冒险和阻碍冒险的具体行为。承诺采取鼓励冒险的行为,并要求其他人也如此。

……

合作

展现承受力

深呼吸,慢慢数到15,思考你想如何影响别人。你的责任是让别人脱离沮丧,而不是带来沮丧。

……

展现热情

想一下你最热情的朋友。让他们分享他们保持热情的经验。然后照做,并将经验传给他人。

……

关心他人

记住一些特殊情况。在生日或者纪念日时为你同事送一张贺卡。

……

信息共享

时刻在团队内部传递信息,避免信息孤岛。

……

 

“这批中层储备人才现在已经被公司放在某个团队领导者的位置,他们的发展会经过三个时期,储备期、新任期、胜任期。你们这个管理灯塔的产品可以与这三个时期结合起来应用吗?”王丽问道。

王明:“‘管理灯塔’这个产品上所评估的指标是根据绩优管理者所需具备各项管理能力的汇总,它能够形成对管理能力的全盘扫描。”

王丽:“对于雅美而言,之所以将储备人才的发展分为三个阶段,是为了合理分配发展资源。在储备期的时候,因为他们还没有正式任职目标岗位,我们会重点培养一些不与具体岗位职责紧密相关的能力,比如判断与决策、战略理解执行、沟通合作等等;处在新任期时,储备人才已经到达新的岗位,岗位的职责和面对的具体问题发生了变化,这时我们会重点培养与新的岗位职责紧密关联的能力,比如激励下属、合理授权、领导垂范、提升团队效能等等。直到他们能力缺口获得全方面的补足,下一步会考虑如何‘从优秀到卓越’,帮助他们进一步提升管理能力,也就是到他们的胜任期。”

“理解,根据雅美的具体情况,在这三个阶段,我建议采用‘管理灯塔’对管理能力进行全面盘点,但每个阶段的反馈重点将会不一样,我们可以针对8个维度下的36个指标,区分出三个阶段的反馈重点,明确在不同时期的重点发展指标。这样我们就能通过三个阶段的360评估,一方面把握整体能力的提升情况,另一方面在每一阶段重点关注某些指标的发展问题。”

王丽听完王明的介绍,说:“感谢你的耐心讲解,我觉得管理灯塔这个产品基本能够满足雅美这次中层管理人才发展的需求。你把这套产品的相关介绍发到我邮箱吧,周一我会向Simon汇报,应该会再次和你们公司合作,共同打造我们的储备人才培养体系。”

 

【下期预告:雅美集团重启360评估。在了解了360评估过程中可能会遇到的问题后,重新开启360评估后将给雅美带来什么呢?敬请期待倍智微信独家连载的《筛出黄金人才——人才测评X档案》】

 

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