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【倍智连载】《筛出黄金人才——人才测评X档案》

2013-09-29 17:59 许锋

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重启360评估

周一,雅美公司总部大楼,人力资源总监办公室。

王丽向Simon呈交了详尽的报告,阐述了360评估用于培养的可行性,将360度评估指标链接岗位成长的各个阶段。王丽向Simon建议采用TB公司成熟的管理灯塔产品,这个产品能够很好的融入岗位成长3阶段之中,有效解决储备人才培养问题。Simon让王丽安排TB公司顾问周三下午3点来雅美商谈储备人才培养的相关事宜。

周三下午,雅美会议室。Simon,王丽,李睿,王明四人的会面。

“经过前面两次的合作,你们TB顾问的专业度,我可是相当的信任。目前我们有个储备人才培养的需求,我相信王丽应该跟你们沟通过了吧?”Simon直接切入正题了。

 “恩,我们为这次雅美中层管理人才储备项目做了一份详细的建议书,我来给几位介绍一下吧。”李睿说,“我们打算将雅美区域管理人员职业发展路径与人才培养相结合。”

 “根据雅美设定的中层管理储备人才发展的三个阶段——储备期、新任期、胜任期,有步骤、有计划、分阶段进行培养。我们为每个阶段设定了相应的培训时间。在完成每个阶段的360评估之后,通过反馈和行动学习帮助这批储备人才实现自身能力的转型。

表3.2 岗位成长阶段与培养时长

岗位成长阶段

培养时长

培养对象

储备期

上岗前6-12个月

基层管理者

新任期

上任后6-12个月

新任销售大区经理

胜任期

在岗工作2-3年后

在岗2-3年大区经理

 

“管理灯塔包含领导垂范、培养与激励、提升团队效能、合作、有效沟通、任务重心管理、有效问题解决、战略理解与执行这8个维度36项指标。”李睿继续讲到,“储备期不会全面考察这36项指标,会重点考察储备人才在原有岗位上能够提升的能力,如有效沟通、有效问题解决和合作等,而重点能力的界定,将由雅美的高层和绩优中层管理人员根据多年的实践经验决定;新任期和胜任期,已经在岗工作,会重点考察剩余其他项指标,新任期要求达到胜任标准,而胜任期要求在该工作岗位上实现卓越。”

表3.3 岗位成长阶段的不同关注点

岗位成长阶段

阶段关注点

360评估和反馈重点

储备期

重点关注储备人才能在原有岗位上获得提升的能力

利用360全面评估储备人才管理能力,重点反馈在原岗位即能获得实践经验的能力。

新任期

重点关注新任管理者在新的管理职责上需要获得的能力,以应对角色转型

利用360全面评估储备人才管理能力,观察在储备期培养的能力的成长情况,同时重点反馈在新岗位应对角色转型的能力水平。

胜任期

顺利度过转型期的管理者需要考虑如何使自己从优秀到卓越,成为一名高度胜任的管理者

利用360评估方法,即时对管理者的管理行为进行反馈,从全面的评估转为动态短期的评估,帮助管理者从优秀到卓越,为下一个层级的晋升做好准备。

 

  • 储备期:进行第一轮360“管理灯塔”反馈,评估储备人才各项能力水平的情况,接下来,识别出“储备期”数项重点关注指标,来发现各位的盲区、劣势、优势和潜力。通过顾问反馈,与上级沟通面谈,结合岗位工作实际,制订由各位自己完成针对第一轮反馈结果的培养发展计划,并参与相关培训,学习具体的行动改善策略和相关技巧;

  • 新任期:针对所有高潜管理者36项指标进行第二轮全方位“管理灯塔反馈评估”,一方面,发现过去储备期间的进步和改善,继续进一步巩固发展成果;另一方面,会根据“新任期”重点关注指标的评估结果,进行反馈,制定全面的行动改善提升计划,为其全面提升和完善管理素质打基础;

  • 绩优期:将采用阶段性即时反馈,由人力资源部根据公司及区域的发展要求识别关注指标,并将“管理灯塔”全面盘点的问卷拆分成小型量表问卷,用来了解绩优期大区经理的素质情况,以便于管理者能够根据这些小型量表来动态的反馈自身行为,及时作出调整和改善,不断适应公司和区域发展的需要。

 

“在实施过程中,360评估开始前,我会为所有参与评估的人员进行一次内部宣导,使大家对360评估有个正确的认识,并且让大家清楚自己所承担的职责,以及统一评分标准。”李睿从王明那里获悉了之前雅美将360评估用于绩效考核导致的一系列问题,为了缓解Simon内心的疑虑,李睿特意补充道。

“李睿,你呈现的方案让我对这次的培养充满了信心,并且,我也充分信任你们的专业度。就按照你们的方案来操作吧,有什么需要直接跟王丽联系。”Simon说道。

项目洽谈会在良好的氛围下结束, TB 顾问也开始介入雅美内部,积极的开展360评价工作,以培养企业储备人才为目的的“360评估计划”开始正式进入实施阶段。

 

第三节  360还可以怎么用

360还可以这样用

王丽这次将针对管理者的360评估工具——“管理灯塔”,应用于雅美集团中层储备干部的发展项目中,取得了非常好的效果,甚至被集团内部评为年度标杆项目,王丽也受到了李腾飞总裁的亲自表彰。360这种评估方式也从最初的众之矢的变成明星一般,每个部门都希望人力资源部也能将360用在他们内部的发展上,帮助员工实现能力上的提升。

但“管理灯塔”的应用毕竟耗时过长,并且流程严谨,人力资源部可没有那么多的人力和物力投入其中。于是,王丽在与TB顾问做项目回顾和总结时,提到了集团内部各部门需求旺盛的情况,看看有没有更为简便的操作方式,用360来帮助员工进行发展。

李睿跟王丽分享了对360更深的专业见解:“王丽,之前对于中层储备干部的发展,之所以要采用‘管理灯塔’这个产品,是基于这个产品对管理能力的提升有着全面系统的研究,并且通过在不同时期的规范应用,能对管理者顺利的角色转型起到很好的辅助作用。但如果涉及到很多即时性的发展需求来讲,360的操作方式就可以变得更为弹性和简便,并不需要那么严谨的流程。你回想一下,我们在中层管理者们到了胜任期时的360应用方式,那个时候不再是采用全面的‘管理灯塔’评估,而是变成一个更加灵活和弹性的反馈手段,帮助管理者们及时调整行为,纠正偏差。”

王丽:“是的,那个阶段应用360开始十分灵活,是基于即时出现的问题来开展的。就我理解,360实质是一种界定期望和现实的差距,这种差距通过上司、下属、客户和同事的多源反馈能够更加具有冲击力的呈现出来,以使得被评估者明确下一步改善的方向。因此,我觉得只要是立足于发展,不牵涉太复杂的利益关系,360是一个很好的意见收集工具,就好像是每一个人的外部监督系统,实时了解自身需要改进的方向。”

李睿:“王丽,你对360的理解非常透彻呀。正如你所说,360实质上是一个外部监督系统,甚至不单单局限在针对个人,还可以针对部门、公司,来观察一些组织的行为,看看相关的员工对他们的评价如何。”

经历了360的错误应用到正确应用,雅美人力资源部对360技术的理解越来越透彻,衍伸出了许多创新的应用变式。

 

【下期预告:360反馈如何结合雅美集团的特色因地制宜衍生出新的变式呢?下期为您揭晓!】

 

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