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【倍智连载】《筛出黄金人才——人才测评X档案》

2013-09-30 18:01 许锋

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360反馈强化跨部门合作

在跨部门合作中,常常出现工作推卸,责任不清,合作偏差,相互埋怨的情况,造成这些现象的根本原因其实是因为不同部门间缺乏“对话”,他们很少就共同承担一项工作,相互之间对各自的期待和应负的责任进行交流。雅美在很早之前就已经认识到,加强跨部门之间的合作是增强市场竞争力的必要条件。

当时,李腾飞总裁特别希望能够强化市场人员和销售人员之间的联系,使他们更好的团结在一起扩展业务。在一次公司对两个部门的合作情况展开的调查中显示,公司在合作过程中,显示未能做到有组织和高效率。在实际工作中,市场和销售往往各自为战,因此,时常会导致市场策略并没能带来有效的销售成效,或者销售行为与产品定位出现偏差。

起初管理层以为,只要加强监控,同时敦促这两个部门进行合作,就能够解决问题。但是不久之后管理层就意识到,这两个部门的员工,都必须提高各自进行这类跨部门合作所需的技巧。王丽针对这一情况拟定一份改进计划。她相信,想要解决这个问题,必须通过培养发展提高员工们的相关合作技巧。而针对两个部门员工的合作情况展开360度调查反馈就是这个计划中的重要一环。为此,王丽特别挑选了一份了解员工们团队合作技巧的调查问卷。

在反馈资料收集完毕之后,王丽将两个部门的员工召集在一起,围绕着如何强化团队协作的话题召开了一次为期两天的会议。市场部一位员工对此发表看法说:“之前,我们只是要求人们做出改变,但却没有给他们提供相应的、可以有效采取行动的工具。而360反馈却能够对人们的进步产生决定性的影响。”

工作会议之后的内容是,对会议期间总结出的工作技巧展开重点讨论。除了观看如何有效提高团队作业的录像以外,大家还被要求用各种之前提到过的工作技巧对平时合作中的实际案例展开分析。之后,他们会给彼此在案例分析中的表现提出反馈意见,从而进一步丰富其他同事在调查问卷中提供的信息。

在研讨会结束后,王丽对两个部门的合作情况进行了跟踪监控,结果发现,他们的实际表现有了大幅提高。正如王丽所说的那样:“360反馈活动让员工们对自己的工作表现及其对提高团队工作效率的帮助,有了更为清醒的认识。这对于改善他们在工作中的关系也起到了很大的作用。”

360反馈协助企业的战略目标转变

与许多其他的本土企业一样,为了应对中国市场环境的整体发展趋势,雅美经历了一系列变革。在一个恰当的历史时机,雅美集团与飞露公司合并,并统一使用了雅美集团名称。合并之后的集团业务区域遍布华南、华东、华北和华中区域。

合并之前,雅美集团为了确保员工们的思想能够符合企业经营战略的转变,特意引入了360度反馈法。具体地说,雅美是希望能够通过360度调查反馈活动,把“面向全国的业务扩张”的战略目标,传达给每一位员工。

总裁李腾飞就此曾发表过一番讲话。在讲话中他提出,雅美未来的发展方向就是要面向全国进行区域化运营,并逐步走向国际化。销售总监丁伟为此专门制定了实现这一目标的宏伟计划,并指出,计划的目的就是要将公司从一个“扎根华南的地方性知名企业”转变为一家“富有竞争力的一流快速消费品企业”。

丁伟希望公司人力资源部总监Simon和培训主管王丽拟定一套帮助员工们实现转变的具体计划。为了赢得员工们更广泛的理解与支持,Simon和王丽成立了一支由各部门负责人和绩优员工组成的,旨在优化业务流程的特别工作组。工作小组对公司内部的供应链体系进行重新定义。这样做的目的在于重新解释全国化乃至国际化的战略方向在员工心目中的含义,使他们跳出固有的、粗糙的内部运营管理模式。

经过讨论决定,特别工作组决定设计一套员工新的工作技能和表现的360调查问卷,希望借助360调查问卷能够提供一套标准化的统计数据,从而使工作组通过正确反馈来不断指引内部员工进行工作行为的转变。

指引员工相互之间做出正确的反馈之后,接下来要做的是,把反馈的结果以适当的方式传达给员工,使他们能够有效地展开分析。工作组向员工们强调指出,对反馈结果进行整理分析的目的是,使员工们普遍认识到自己目前的工作表现与公司未来对他们的要求直接存在的差距。对反馈结果进行分析的过程,也是员工们缩小这项差距的诸多行动的一个组成部分。

最终,集团内上上下下共有五百名员工参加了这项360反馈活动。每一位员工都被要求提出自己在未来的主要目标,并在与上司的面谈中把自己的计划加以说明。在面谈的过程中,员工们会和自己的主管共同回顾调查的结果,同时拟定未来的行动计划,在计划中明确提出员工个人的发展目标以及实现计划的时间表。

根据综合调查反馈所获得的信息,作为培训主管的王丽会整理出亟待提供的工作技能,并尽量以开设内部培训课程的方式对员工进行强化训练。最终保障集团内部员工整体能力的提升,以应对业务扩张后的新挑战。

随着360反馈技术在雅美集团内部的灵活应用,大大增强了企业内部信息流通的透明度,而作为360技术的大力倡导者,王丽也在集团内名声大噪,这也为她后续的持续晋升打下了坚实的基础。

 

 


第三章 小结

 

1、360评估应用于绩效考核会有什么风险

在西方一些大型企业中将360评估应用于绩效考核,是有其独特的文化环境的:

一来欧美文化中人际关系较为简单,社会规则运行有序,大多数人在评价他人时还是尽量保持客观;二来这些大型企业内部机制也很完善,内部信息传递较为透明,人与人在日常工作时有直接反馈的习惯。但反观国内企业的文化环境,因受人情社会的影响,人与人之间的评价会因亲疏远近而有较大的影响,企业内部机制的不完善,也让员工之间平时缺乏即时反馈的意识。这样的环境下,一旦贸然引入360评估,并且还是将结果应用在绩效评估和内部晋升这样与个人利益十分相关的领域,就必然会出现各种矛盾激化的问题。

2、360评估应用于个人发展的三项关键成功要素

360评估要成功用于个人发展之中,有三项关键成功要素:一是评估参与者前期的正确引导;二是在量表编制时要注意贴合工作实际,保证参与评估人的理解一致;三是针对评估结果的后续反馈和行动计划。

为了避免像绩效评估时出现过度主观化的情况,在360评估正式开展的过程中,前期的动员很重要,引导大家避开对利益冲突的过度敏感,强调评估结果将用于个人发展上,促使大家以一种积极客观的态度对待这次评估。

在360评估量表编制过程中,应该注意题目的用语要清晰,采用行为化更贴近工作实际的表述,避免出现含糊、诱导性或敏感性问题,尽量保证每一位参与评估的人都对表述理解一致。

360评估说到底只是一个界定发展方向的工具,如何朝着正确的方向提升我们的能力,更重要的是后续的反馈和行动计划。经过详细反馈后,被评估者明确发展方向,并结合企业的培训资源,制定自己的行动计划,并设立监督者,这一步才能真正让想法落地到行动中,就是知行合一的体现。

3、360评估如何明确个人发展方向

将他人评价和自我认知的结果相比较,区分出四个维度,包括自己和他人共认的优势,自己和他人共认的劣势,自己不知道别人却认为是劣势的盲点,以及自己不知道别人却认为是优势的领域,我们一般将这四个维度简单称之为:优势、劣势、盲点、宝藏。接下来的发展行动,就是要持续地消除劣势和盲点,充分发挥自己的宝藏领域,扩大自己的优势领域。

4、360评估结果如何进行正确反馈

针对360评估结果进行后续反馈主要有三个环节:反馈目的及背景介绍、破冰与释怀与结果反馈并达成共识。

 

 

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