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你是怎么开会的?

2013-10-23 18:11 来自:商业评论网

 

 

开会这件事几乎是恶名昭彰。没有人喜欢开会,但常常知识工作者、职业经理人们花很多的时间在开会上。而开会,也是任何一个企业不可避免的工作。所以,我以为,问题不是要不要开会。而是在你绝对无法避免开会的前提下,如何实现开更有效的会议。我试着总结了三个比较非常规的会议,或者也叫另类的会议,但有一个共同点:这三类会议的效果很好,某种意义上甚至是相应公司取得成功的重要因素。

一、乔布斯的集思会

《乔布斯传》里提到,乔布斯每年都要带着他最有价值的员工进行一次百杰外出集思会议,决定公司每年最重要的事情。

首先,乔布斯要挑选他认为最优秀的100名员工。怎样挑选?就问:假如你只能带上100人跳上求生船去创办下一家公司,你会带上谁?然后,当关于当前重要工作的讨论结束后,乔布斯会站在白板前问:"我们下一步应该做的十件事情是什么?"大伙会相互争论,希望自己的建议能被采纳。乔布斯会把这些建议写下来,然后再删掉那些他认为愚蠢的。几轮辩论之后,他们会最张确定前十大"最应该做的事"。

乔布斯会把最后七件全部划掉,然后宣布:我们只做三件。

总结来说就是:

挑选最优秀的人参加会议;

让最优秀的人集思广益,讨论出足够多(至少10个)高质量备选方案;

从10个备选方案中精选出最重要的3个去执行。

事实上,我以为,这一决策流程,或者说会议方式并不只适用于决定公司未来最重要的几件事情。在苹果公司,进行产品和工业设计走的也是同样的流程。据了解,苹果产品的设计有一个非常重要的流程,即10到3到1。

详细说来就是,对于任何一项亲的设计,苹果的设计师们首先要拿出10种完全不同的模拟方案,这不 为了让其中7个显示出剩下3个看起来还不错,要求设计师拿出10个这么多的方案,是为了让设计师们有足够的空间和压力去思考,放开了所有的限制去思考,这样往往能带来更好的主意。然后,他们才会从中10个不错的方案中挑选出3个最好的,再花几个月的时间仔细研究这三个方案,最终才得出一个最好的设计方案。

二、英特尔的一对一会议

常规的思维中,我们以为开会应该是一群人一起讨论某个事,或是上级要下达某个指示等,但而在英特尔,有一个特别的会议形式:一对一的会议。形式灵活,效果明显。

在英特尔,一对一的会议通常由经理人召集他的部属召开,这是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论,上司可以将其技能以及经验传授给下属,并同时建议他切入问题的方式;而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。

很多经理人认为他们和自己的下属一天到晚都在公司碰面,开会不需要特别安排时间。但一对一会议,和上司与下属在公司偶尔碰面,或应对特定议题的任务导向会议,是大不相同的。格鲁夫举了个例子说他在英特尔草创之初,负责管理工程部和制造部门。但由于他之前的工作经验都在半导体研制上,因此,他对公司中最主要的产品线----内在设备的一些制造窍门几乎一无所知。这个时候,他便请受他管辖的工程部和制造部门主管私下帮他恶补,下属努力的教,而上司也卖命地学……

一对一会议的几个关键点:

1、一对一会议多久开一次,或者说是,我们应该如何决定甲与乙 多久开一次一对一会议?答案在于这个部属对工作的熟悉度。他对手上这项特定工作到底有多少经验?特别要注意,这里所指的经验并不是一般概括性的经验。有效率的管理是根据部属对工作的熟悉度,而进行不同程度的掌控。如果他处理的是新项目,你应该提高和他开会的频率(也许一周一次);反之,如果他对这个项目已经游刃有余,你可能一个月和他开一次会就够了。另外一个必须考虑的因素,则是在这项特定工作中事情变化的速度。举个例子,营销部门的开会频率可能要高于研发部门。因为市场瞬息万变,而研发人员在有了一定的工作熟悉度后,通常能够独立作业。

2、一对一会议该开多久?这个没有明确的答案,但是作为上级,你必须让部属觉得时间充足到能够提出一些棘手的问题。试想,如果你碰到一个问题想和上司讨论,他对这个问题的关心度应该仅次于你,但会议预计只开15分钟。这样的善下,下属大概连提都不想提。所以,一个建议的时长是不要少于1小时,短于1小时的会,你的部属在提问题时,可能只是围绕一些容易解决的问题。

3、会议进行的地点?上司的办公室、部属的办公室还是会议室?英特尔给出的经验是在部属的办公室,或者离部属近的地方。借着到他的办公室,你可以顺便了解其他的事情,如:他做事是不是有条理?他会不会花很多时间找东西?他在开会时是不是一直有人或电话干扰?或者总体而言,他做事切入的方式如何?

4、应该由下属负责会议议程及掌控会议的气氛。会议总得有人负责准备。如果一个经理人有8个部属,而准备责任在他,他便必须准备8次;但责任若在部属,他们每一个人只要准备一次。因此部属是负责准备一对一会议的最佳人选。除此之外,部属还应准备一份会议纲要,这很重要,因为这会促使他提出来讨论的议题,而且有了纲要,上司也可以在一开始就知道要讨论哪些事项,因而设定好会议进行的上海市。这份纲要还能让部属知道哪些相关资料必须事先准备好,并在会议中让上司了解。

5、上司的角色。一对一会议中,上司应该是个协调者,应该让下属能畅所欲言他的工作状况或有什么不顺的情形。上司的角色集学生和教练于一身。德鲁克曾对经理人在这方面的职责下过很好的定义:"善用时间的经理人不必告诉部属他们的问题,但他知道怎么让部属将他们的问题告诉他。如何做到社一点呢?格鲁夫的秘诀就是:再多问一个问题。当经理人觉得他的部属已经讲完他想说的话时,他应该再多问一个问题,通过发问,让双方的思想进行交流,直到彼此都觉得已经"知无不言,言无不尽"。

三、王永庆的午餐会议

台湾的"经营之神"王永庆为了追踪和考察台塑各个单位的情况,也为了了解公司制度的执行状况,为台塑建立了一个"午餐汇报"的管理方式。他经常利用中午吃饭的时候,用便餐来招待台塑各个单位的管理者。在吃饭的间隙,王永庆先听他们的报告,然后和这些管理者进行交流、沟通,提出很多犀利而又细微的问题。

参加午餐汇报的人每次有三四十人,时间大约是两小时。台塑旗的每个单位都会轮到。一旦轮到谁,总管理处会提前一个月通知他们做好准备,然后拟定汇报的主题和议程。王永庆对每运作过程中的每一个细节都了如指掌,在"午餐汇报"的过程中,他会以惯有的"追根究底"的方式不断追问,如果准备得不够充分或者对问题的研究不太深入,就可能会被问倒。

"午餐汇报"有效的给管理人员施加了压力,促使他们必须对自己管理部门的大事小事都了解得十分透彻,对管理中有可能出现的问题进行深入的研究分析,才能顺利通过王永庆的考察。

还是那句话,会议不可避免,但一定要让会议更高效。如德鲁克所言,经理人如果有25%以上的时间是用在会议上的,那么这是家不健康的企业


 

 

 

 
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