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如何突破HR无用论?

2014-01-20 18:01 倍智人才talebase

很多人力资源从业人员(以下简称“HR”)时常会听到这样的抱怨:“真不知道人力资源部当初怎么会给我招来这样的员工,真是倒霉……”“我递交过几次招聘申请,希望人力资源部多替我招几个人,以解燃眉之急,可人力资源部却以部门人员超编为由拒绝为我增添人手……”“我最近也犯愁,我手下的小王是我们的技术骨干,现在辞职走了,撂下一摊子工作没人做。如果人力资源部在年终奖上给他多照顾一点,每月再增加些工资,也许就不会发生这种事了……”诸如此类的抱怨常使HR们露出窘态,领导总有不满意,员工总有责怪的理由。为什么人力资源部门尽心尽力,结果却往往不尽如人意呢?

 

部门经理≠人力资源管理者

 

人力资源管理是管理者日常工作的重要组成部分,HR们必须有意识地观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长,下属人员能力的提高、绩效好坏以及工作满意度的高低,并将其作为影响管理者晋升及福利待遇的一个重要参考因素。然而,现实情况却与理想大相径庭:部门经理往往忙于业务性工作,错误地认为人力资源工作只是人力资源部的事情,对人力资源管理的有关规定和工作流程、人力资源规划漠不关心,认为这不是自己的业务范畴,经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。人力资源部和部门经理之间不合理的分工,更是导致了HR在工作中遭遇各种窘境。这种窘境多在招聘甄选和绩效管理环节发生。

 

在绩效管理环节,很多企业都在施行关键绩效指标考核,(以下简称“KPI”)。KPI是一种系统化的指标体系,包括三个层面的指标:企业级关键绩效指标、部门级关键绩效指标和个人关键绩效指标。而部门级关键绩效指标应该是在获得企业级关键绩效指标之后,由企业整体战略和经营目标的负责人——总经理领导各部门经理在充分沟通与协商的基础上,结合各部门职责等具体实际情况制订的。普遍的操作模式是由人力资源部门组织各个部门的直接领导凭自己的工作经验制订本部门的几个关键绩效指标,而由于各个部门经理都只是基于各自部门的立场,并没有从企业的全局角度思考,制订的指标多半都有一定局限性,制订出的KPI操作起来必定缺乏科学性,绩效管理的效果也会大打折扣。

 

在利用KPI进行绩效管理的过程中,HR的责任就是向管理者提供必要的指导和帮助,以确保整个组织在绩效计划中的目标和标准能够相吻合,保证整个绩效管理系统的流畅运行。HR在这一过程中只是活动组织者、技术支持者和服务者的角色,任何超出该职责范围的做法都是不科学的。文章开头抱怨人力资源部招聘的员工素质差的现象,显然是人力资源部门与部门经理责任不清晰的结果。

 

在招募与甄选环节,HR对候选人进行初步面试、筛选,然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑,由部门主管人员同候选人面谈,做出最后的甄选决策,最终的甄选决策权在部门经理而非HR手中,如此便很容易出现部门经理对招聘结果的不认同或抱怨HR工作不到位的声音出现。社会心理学的研究也表明,人们坚持或改变某种态度的可能性主要取决于是否参与了态度形成的过程,以及是否为此做出了正式承诺。甄选活动本该是部门经理和HR共同参与并最终由部门经理行使决策权的一项协作活动,HR和部门经理之间只有分工明确并协调一致时,才能完成该项工作,提高人力资源管理的效率。

 

规避不合理的分工

 

人力资源部门与部门经理不合理的分工导致了HR陷入诸多职业窘境,该采取什么样的措施来规避这个问题呢?

 

首先,加强专业理念的贯彻与培训。管理大师德鲁克曾经说过:所谓企业管理最终就是人力资源管理;人力资源管理就是企业管理的代名词。身为部门负责人,部门经理承担着管理下属的职责,这个职责不仅包括带领下属完成组织任务,还应该包括培训下属、指导工作并帮助下属改善绩效、职业发展规划、激励下属并使其得到应有的价值回报等。

 

当前,我国很多企业为了吸引和留住人才,纷纷进行薪酬体制改革。然而改革不但达不到理想的效果,反而又增添了新的问题。其实,问题的关键在于单纯调整薪酬制度很难达到激励员工的目的,企业还必须在工作分析与岗位设置、绩效管理、职位晋升及招募甄选等人力资源管理其他环节进行配套的改革和调整。在这几个方面,部门经理比HR更了解本部门人员的具体情况,但是HR的管理理念和方法比部门经理更专业、先进和科学,因此HR应该加强对管理层,尤其是部门经理的人力资源管理理念和方法的贯彻与培训,只有这样,才能使部门经理真正胜任人力资源管理工作。

 

其次,明确HR与部门经理的分工。由于企业性质、规模、发展阶段、组织结构等一系列因素的差异,不同企业的HR与部门经理的职责界限各有不同。HR的职责可以归为两类:一是建立并维护人力资源管理政策、制度。“建立”意味着提供科学可行的职能系统,如招聘录用、绩效管理、培训发展等,“维护”则是指辅助、督促各个部门统一执行人力资源管理政策和制度;二是为其他部门提供技术支持和服务,担当培训专家的角色,比如提供人才测评技术服务、传授面试技巧等。

 

人力资源管理的目的就是吸引、获取、激励、培育和保留组织发展所需的人才。HR与部门经理的分工与协作也是围绕着这五个方面。其中,选人是基础,用人是核心。笔者将围绕招聘录用与绩效管理两方面说明HR与部门经理的职责分工。

 

招聘录用往往是业务部门与人力资源部门矛盾多发环节,“用人的不招人,招人的不用人”看似是很多矛盾的解释,其实部门经理与HR在招聘录用环节上的职责不分才是矛盾根源。正确的职责分工应该是部门经理确定人才需求计划,并向人力资源部提出申请,人力资源部根据部门经理提供的岗位职责和任职条件吸引求职者,经过初步筛选后,将合格者推荐给部门经理做深入面谈,并最终由部门经理做出录用决定。

 

绩效管理是最重要的人力资源管理职责。一方面,人力资源部无法参与达成绩效的过程;另一方面,部门经理又常常忽视绩效辅导和绩效沟通等一系列绩效管理工作,因此现实中绩效管理职责常常落空。事实上,HR只是绩效管理的组织者和监督维护者,部门经理才是真正的绩效管理者。表2详细列出了部门经理和HR二者的职责分工。

 

再次,HR自身要不断加强学习,包括企业业务知识、专业技能以及综合素质的学习。由密歇根大学商学院组织的一项调查研究表明,人力资源胜任力可以划分为三个不同的领域:经营知识、人力资源实践以及管理变革的能力;明确地将人力资源管理职能划分成战略经营伙伴、行政管理专家、员工带头人以及变革推动者四大角色;并指出人力资源部门要扮演这些角色,需要具有企业人力资源的基本技能以及变革过程的管理能力;人力资源管理者应有五种关键能力:企业战略的风险能力,协作能力,人力资源的基本活动能力(行使传统的职能如招聘、培训等所具有的知识和能力),企业知识(与战略相关的能力)和人力资源技能。这些都充分说明HR应该是具有企业业务知识、专业技能、管理变革及协作等综合能力的复合型人才。只有了解企业业务知识,HR才能把握业务部门的需求,才能向业务部门提供专业服务来实现自身工作的价值。专业技能、管理变革及协作等综合能力则是任何管理人员所必需且要不断提升的技能。


来源:《人力资源》杂志


 
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