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苏宁做到了个人价值和企业价值的完美统一!

2014-02-10 17:59 倍智人才talebase

“企业文化的基础是利益创造和利益分配的机制,是企业的价值和员工个人价值的结合方式,树立企业在社会上的价值理念,让社会认同、让员工认同,把企业的价值观转化为员工个人的价值观,是苏宁企业文化建设的核心内容。”苏宁电器集团董事长张近东表示。

 

近年来,苏宁扩张的速度很快,从上世纪90年代至今,被看成中国民营企业崛起的一个代表。苏宁取得如今的发展成绩,与其持之以恒开展人才培养和内部文化塑造方面的努力密不可分。


在苏宁的企业文化中有这么一条“做百年苏宁,国家、企业、员工,利益共享”。张近东曾说:“纵观民营企业的发展历程,以我个人的实践体会来看,原始积累的创业发展靠个人奋斗,形成规模化的发展靠机遇和管理,而实现可持续的规模化发展则靠企业文化。”

 

张近东曾表示,苏宁的企业文化的基本观点是,不讲员工个人价值回报是虚无的企业文化,而一味地强调个人的作用和价值则是危险的企业文化。张近东认为,苏宁是依靠很好的团队协同作战,并不是依靠一两个人,员工的事业心、对企业的忠诚度是苏宁的首要问题,员工服务于企业、企业服务于社会,企业通过社会的回报来回报员工、员工通过企业的利益来实现个人的利益,这是苏宁电器企业文化的价值观。

 

张近东认为,苏宁的企业文化的价值观有三个显著特点,即:一是允许突出个人的价值,但是个人价值必须得到企业和团队的认同,并且要通过团队的努力得到实现;二是允许提出个人待遇,但是不允许通过和他人的比较来衡量自己的待遇;三是允许满足个人的利益,但是不允许通过损害企业利益来满足个人的利益。

 

可见,苏宁看重让员工获取长远的价值。对于人才的培养,苏宁从1994年开始引进大学生,重视对高素质人才的培养。自2000年起,推动全国连锁二次创业,基于对连锁专业化、标准化管理人才的需要,在2002年正式启动应届大学毕业生的专项招聘工程,10年间,培训员工30000多人次。

 

对于民营企业如何解决管理制度化、人才社会化的问题,张近东认为,不管什么性质的企业,当形成一定规模以后都面临着授权与监督、分工与协调、激励与约束等共性问题,解决这些问题的根本出路是依靠科学的制度建设和管理制度,但制度再好最终还要靠人来执行,企业如何整合好人际关系,则需要依靠企业文化来解决。

 

在扩张的同时,新人的涌入使企业文化面临被冲击的风险,苏宁认为采取“新人走老店,老人开新店,新老团队打散混编,才能加速新老店的融合”的方式。在员工队伍的组建中,苏宁要求所有业务体系必须有自己的内核,而这个内核是一批可靠的老员工;对于新人如何适应企业的问题,只要有人员沟通交流就有企业文化传递。


来源:企业观察家


 
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