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【T Insight】店长A与店长B的日常(二)

2014-06-13 18:49 倍智人才talebase


店长A与店长B是同一家连锁企业同一个商圈的店长,他们所率领的两家门店相隔只有一条街。得益于核心商圈的地理位置,两家店的客流量在所有店铺之中处于中上水平。

店长A曾是该连锁企业的王牌导购员,销售业绩突出。因此,遵循着“学而优则仕”的传统晋升法则,店长A顺理成章地接下了门店A,成为该连锁企业最年轻的店长之一。

店长B性格外向开朗,在同事和客户之间都有着不错的人缘。因此,虽然销售业绩不如店长A那么突出,但在门店B上一任店长离职过后,绩效OK且人缘良好的他也就自然而然地被推选成为了新任店长。

日常4: 身先士卒

转眼间,今年的第一个旺季悄然结束。在稳健战术的指导下,门店B成为了该季度的黑马,勇夺门店销量冠军。而由于断货等门店运营失误,即便店长A的个人业绩表现仍旧位居榜首,但门店A的整体业绩则强差人意。

与门店销量冠军失之交臂的经历引发了店长A的思考。为了鼓舞士气,让门店A能够在接下来的淡季创造销售奇迹,店长A有针对性地制定了一系列冲销量的战略决策,并身先士卒地开展各项活动。在店长A的“英明”带领下,门店A的销量频频传出“捷报”。

对比之下,店长B似乎接受了淡季的事实,把精力和时间更多地放到了总结经验和分享收获之上,比如定期召开会议倾听店员对改善门店的想法,通过引导建立店员对组织的承诺,激发店员积极思考,产生新的想法和观点等。因此,门店B的整体团队氛围虽然浓厚、和谐,但销量排名相较旺季则出现了下滑。

点评:一个好的店长,首先应该是店员们的行为榜样:无论遭遇什么挫折都不气馁,带领团队再接再厉,努力达到目标;而或有规划、有节奏地开展工作,带领团队共同为门店的发展出谋划策。此外,一个好的店长必然是一个富有责任心的店长,不仅要为自己设立高标准的行为规范准则,而且还要敢于承担销售任务。

日常5: 换位思考

淡季的日子总是相较旺季显得漫长。即便如此,店长A不愧是王牌导购出身,在其带领下,门店A又回到了该连锁企业销售业绩的榜首位置。然而,淡季总归是淡季,有限的市场需求很难满足所有人的“胃口”。因此,门店A的店员情绪开始出现了两极分化:绩效好的员工极度拥护店长A的战略决策,态度及行为表现积极;而业绩较差的店员在店长A的“高压政策”下,则开始“叛逃”。

在这个问题上,门店B则是另一番景象。得益于店长B对“人”的关注,门店B的工作氛围似乎平和之中充满了正能量:不仅店员与店员之间互相尊重、包容,乐于互相分享自己的经验和技巧;同时,通过交流沟通,店长B针对每个店员的潜质与可塑性为其制定了阶段性的培养和提升方案,帮助店员成长。因此,即便门店B的业绩不算拔尖,但也中等偏上,而门店人员的稳定性则自然不言而喻。

点评:如果一个店长处处强调业务工作的重要性,只关注销售业绩,而缺乏对店员工作的指导和总结,不太关注店员诉求;甚至与店员的相处存在隔阂,刻意保留自己的技巧与经验,那么这支一线团队的凝聚力和向心力必然较差。

反之,如果一个店长具备良好的情绪感染力,将店员看做合作伙伴,强调团队精神,提倡共同成长,那么这支团队即便在风平浪静的环境中表现平凡,但只要一遇上“东风”,则分分钟凭借强大的团队羁绊创造奇迹。

综上所述,好店长是决定门店氛围的必要条件。在门店遭遇逆境或者处于淡季的时期,一个具备冲锋陷阵的精神和能力的“将军”店长,必然能够对门店的业绩和产出起到有力的提拔作用。

然而,一个行动力强的将军却不一定能够成为一个好的店长。一个优质的门店必须是稳定的、可持续的。这就要求店长在关注业绩的同时“以人为本”,关注店员的诉求,营造良好的合作氛围,提升店员对门店乃至企业的认同感和归属感。

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