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【T Insight】店长A与店长B的日常(三)

2014-06-15 18:02 倍智人才talebase

店长A与店长B是同一家连锁企业同一个商圈的店长,他们所率领的两家门店相隔只有一条街。得益于核心商圈的地理位置,两家店的客流量在所有店铺之中处于中上水平。

店长A曾是该连锁企业的王牌导购员,销售业绩突出。因此,遵循着“学而优则仕”的传统晋升法则,店长A顺理成章地接下了门店A,成为该连锁企业最年轻的店长之一。

店长B性格外向开朗,在同事和客户之间都有着不错的人缘。因此,虽然销售业绩不如店长A那么突出,但在门店B上一任店长离职过后,绩效OK且人缘良好的他也就自然而然地被推选成为了新任店长。

日常6: 自信不疑

部分店员的“叛逃”给门店A的剩余成员带来了更大的销售压力。毕竟在无法及时进行人员补给的情况下,既定的销售目标便摊分到了门店A剩余成员身上。

为了打消店员们的疑虑和不安,店长A主动扛起将离职人员的销售任务,并向店员表示这点销售任务对于他而言完全是小case。店长A积极的心态和乐观的态度无疑给门店A的店员打了一剂强心针,让他们更加相信只要有店长A,门店A就可以继续保持领先的销售业绩。

相比之下,虽然表面上店长B没有奢求店员在淡季中也要时时刻刻保持高度紧绷的状态。但在逐步建立起门店B内部的日常沟通反馈及培训体系之后,店长B开始为带领门店B重返销售排名前茅制定新战术。而从店长B稳健提升门店销量的规划之中,门店B的店员们也都隐隐约约感受到了店长B隐藏在温和外表之下的自信和“野心”。

点评:心态决定成败。门店的经营管理难免遇到挫折和困难,这时候店长的心态对门店整体的士气和持续发展具有举足轻重的作用。

无论个性是张扬还是内敛,一个好的店长必然是高成就导向,善于用积极的心态去识别自己的不足之处,以乐观向上的态度直面挑战,勇度难关的店长。同时,也只有自我要求极高、工作激情自信的店长,才可能在激烈的市场竞争中有所建树,获得更好的发展。

日常7: 雷厉风行

为了刺激淡季消费,企业总部制定了一系列的促销政策,支持门店的销售。在获得总部通知的第一时间,店长B就通过自主研究与跨部门的信息交流,迅速将总部的政策融入到了门店B的销量提升规划之中。

随后,在门店B内部定期的交流反馈会议上,店长B将销售目标有条理地分解到了若干导购员肩上,并让非直接销售店员定期对销售目标的达成进行追踪、分析。在合理的分工安排下,门店B的店员们虽然肩负更高的销售任务,但工作的开展相对而言仍旧非常顺利,门店业绩再度名列前茅。

店长A对总部新的促销政策则不以为然。根据以往经验,店长A判断比起总部主推的商品S,商品M在淡季将更受顾客的欢迎。因此,为了以更小的人员投入获得更高的产出,店长A无视总部政策,擅自将商品M列为门店B的主推产品,走起了“差异化营销”路线。

由于得不到总部的资源和支持,店长A突破常规的营销方式执行起来吃力许多。为了完成更多的订单,门店A剩余的店员不得不在店长A的带领下加班加点,“起得比鸡早,睡得比狗晚”。最终,在店长A差异化战略的指导下,门店A虽然刷新了淡季门店的日销量纪录,但由于销售表现时起时落,最终也未能保住榜首之位。

点评:连锁企业总部制定的市场政策必然是基于宏观政策和区域市场分析的结果,有较高的科学信效度和指导意义。而且,依托市场政策,企业总部必然会给予着重推广的商品更多的资源和支持。因此,一个善于运用资源的店长必然是一个善于解读总部政策,遵从总部方针进行销售目标分解,并高效执行的店长。

这样的店长不仅能够利用总部给予的资源和支持提高客户对产品的信心与购买欲望,更可能在与客户的交流反馈中,获得优化的方向,因地制宜地改善门店工作。反之,勇于创新、不走寻常路的店长,可能可以通过非常规做法获得超乎平常的业绩表现,但也有让门店陷入销量泥潭的风险。

综上所述,店长是门店的灵魂。无论是其所展现的心态又或者办事的方式方法,都将直接影响门店发展的可持续性及店员的稳定性。

一个卓越的执行先锋不单单需要具备创新的想法和突破常规的勇气,更应该有整合总部政策,因地制宜开展工作的能力。只有这样,才有可能带领门店朝着既定的目标稳健而可持续地步步前行。

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