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【T Share】HR必修:如何与老板同步

2014-06-23 18:14 倍智人才talebase

在服务企业的时候,咨询公司经常会发现一个有意思的现象:老板和HR,都想把企业做好,但是对于“好的标准”、“如何做好”却往往存在分歧,于是,都感到“有劲儿没处使”、都抱怨对方“不给力”。

这种情况在快速成长的民营企业中尤其常见。一边是高管们吐槽“伴君如伴虎”,一边是老板感慨“与狼共舞”,双方在“斗智斗勇”中忘了初衷:把企业做好,大家才有钱赚、有未来。

要解决这个问题,需要高管们“信老板所信、做老板所想”,用学术语言表达,即“战略的认同与执行”,这也是绩效管理的出发点。

对于成长型企业,做到这一点并不容易,这时的企业尚未建立起团队决策机制,老板的想法就是企业的战略,但老板的想法是模糊的、跳跃的、甚至在高管们看来是“不现实”的。

由于高管们不理解、不相信老板的战略,就只能做自己认为正确的事情,几匹马同时拉车,但是往不同的方向拉,高管们拉车拉不动,着急;老板在中间,感觉像五马分尸,痛苦。

HR必须坚定地站在老板一边,帮助老板统一思想。因为在这样的企业中,老板的想法就是战略、老板的要求就是目标,而战略和目标是各项工作的出发点,尤其是HR的工作,必须与企业的总体目标保持一致、与各级管理者保持协同,只有统一思想,HR才会赢得老板和各级管理者的支持。

本文介绍一种统一思想的方法——老板思想的“书面化工程”。作为HR,您需要准备:3-6个月共50-100小时的时间、录音笔、锲而不舍的耐心、与老板和各位高管直接对话的能力。

书面化工程”分三个阶段——HR需要帮助老板完成三件事:讲故事、做讲座、开座谈会。

第一阶段:请老板讲故事

民营企业的老板都有“创业基因”,俗称:敢冒险。

老板决定在哪个方向冒险?这就是企业愿景。

老板为什么敢冒险?因为老板认为:胜算大、风险收益率高。这就是战略环境分析。

企业进入成长期,意味着前几次冒险胜多败少,是怎样取胜的?这就是企业(或老板)的核心能力。

老板为什么继续冒险(企业继续发展)?因为老板相信他的判断,这就战略假设。

以上问题的答案,就是企业第一份战略规划的初稿。

为了实现战略规划,未来一年,企业需要重点做好哪些事情?克服哪些困难?控制哪些风险?投入多少资源?这些问题的答案,就是企业年度经营计划的出发点。

讲故事是很多老板的长项,但故事往往讲得“天马行空、云山雾罩”,如何从中提取逻辑清晰的战略与经营计划?用访谈的方式。您的访谈提纲应该包括以上内容,但是不能直接问大而无当的问题,比如:“公司的盈利模式是什么?”、“公司的愿景是什么?”将大问题拆分成具体的小问题,才能打开老板的话匣子。

以下是一份访谈提纲范本:

——关于战略规划:

1、您希望企业在未来3年或5年后是一个什么状态?

2、您认为,企业发展到现在,得益于哪些优势(关键成功因素)?有哪些发展机遇?

3、企业曾经遇到哪些困难?是怎样解决的?有哪些经验值得传承?

4、您认为,企业未来的发展瓶颈有哪些?应该如何突破?

5、企业的目标消费者或客户主要是哪些?我们的产品或服务能为客户解决哪些问题(客户为什么会购买我们的产品或服务)?

6、企业的重点市场是哪些?未来的市场扩张策略是什么?

7、有哪些关键的制约因素会阻碍我们提供理想的产品或服务?我们如何解决这些问题?

8、本行业最好的三个企业是哪三个?这些企业有哪些值得我们学习和借鉴?

9、企业最主要的三个竞争对手是哪三个?与竞争对手相比,我们的优势和劣势是什么?

10、有哪些潜在风险会影响我们达成目标?哪些风险出现的可能性比较大?我们的应对计划是什么?

——关于年度经营计划:

未来一年,您希望企业在以下方面达成哪些目标(有哪些具体的表现):

1、财务目标,包括:收入、利润、流动资金周转(应收账款和存货)、成本控制、资产负债结构。

2、营业范围,按区域界定:市、省、全国、海外地区;按客户界定:面向哪些客户群体?

3、产品与服务:为了满足客户需求,我们的产品和服务需要具备哪些优势?

4、内部运营:为了保持产品和服务的品质,需要控制哪些关键流程(做好哪些工作)?

5、人才规划:企业需要什么样的员工队伍?需要哪些关键人才?

6、资源计划:为了实现以上目标,企业计划投入多少资源?

7、其它事项:在未来一年还有哪些重要工作?

以上问题,老板很难一次说全、说透,这就需要启动“思想提炼循环”——

第一步:访谈、录音

请老板根据访谈提纲阐述思想,最好逐条阐述;如果老板太忙、或者没有想清楚,就请老板从最重视的问题谈起。访谈时,HR需要牢记访谈提纲,引导老板逐步深入,同时,用录音笔做好记录。

第一次做访谈,很多老板会感到不适应,原因通常是不擅长“命题作文”、思维太跳跃、对着录音笔没有思路等等。大部分老板的第一次访谈,或者时间不到半小时就结束、或者谈了不到三个问题就跑题。HR需要在第一次访谈前向老板说明:1、访谈是为了统一思想、让老板“省心”,在访谈中说清楚,以后就不必在会上反复强调了;2、谈得不全或不清楚没有关系,想到多少说多少,随后还可以修正补充。

第二步:整理、归纳谈话录音

访谈结束后,需要尽快将录音整理成文字,如果老板的谈话是跳跃的,就需要在整理时按照访谈提纲归纳清晰。按照访谈提纲归纳,是为了理清:哪些问题谈得多、哪些谈得少、哪些还没有谈,为下一次访谈做好准备。

这一步要注意的是:只归纳、不总结。也就是说,不必去理解老板的意思,只需要去掉口头语和重复的内容,按照原话整理出来即可。因为总结难免会带有HR自己的理解,而理解未必准确,在下次访谈中老板可能会向HR解释哪些地方理解得不对,访谈就变成了讨论,容易跑题。

第三步:请老板根据访谈录音稿,反思、修正、补充

一旦形成文字,老板就会发现表述的问题:有不准确的地方,需要修正;有不透彻的地方,需要补充;看着文字,上次没想清楚的问题有了思路,需要继续谈。

由此,进入下一轮访谈。

第二轮访谈通常会有质的飞跃:第一次只谈半小时,第二次就会谈两个小时以上;第一次只泛泛谈了三个问题,第二次就会详细谈五个问题。是什么触发了这样的变化?是书面文字的力量。

将口头语言落成书面文字,可以深化思想、丰富思想。到第二轮访谈,老板就会意识到书面文字的价值,这不仅是在统一高管的思想,老板自己的思想也在精进。

初次尝试的HR朋友,如果对这项工作没有信心,可以先按照以上步骤“自我访谈”几次,您一定会为自己的进步感到惊喜。

第二阶段:请老板做讲座

四至六次访谈之后,提纲中的问题就基本得到了全面阐述。如果个别问题谈不清楚(比如财务或生产管理的具体问题),不必过于较真,留待座谈会上与高管们探讨。

将最终确认的访谈成果整理出《访谈纪要》,就可以举办讲座了。讲座至少需要举办两次。

首次讲座:老板主讲,全体高管人员出席。将《访谈纪要》提前发给高管们,老板在《访谈纪要》的基础上,用“半脱稿”的方式,结合本人的经验与思路,详细阐释《纪要》中的重点内容。

高管们则需要思考:1、我最认同哪三个观点?2、不认同哪三个观点?3、我认为老板还需要思考哪三个问题?以上问题,不仅需要高管们给出答案,还应给出具体理由,以促进深入思考、“想好了再说”。

收集高管们的反馈,要采取“背靠背”的方式:不必讨论,将问题和理由形成书面文字,直接交给HR。这是为了让高管们独立思考,不会受到他人观点或群体压力的影响。将高管们的问题汇总,就是下次讲座的重点内容。

与访谈一样,首次讲座的时间通常不会很长,并且在结束后,老板往往需要几周甚至几个月的时间“消化”高管们的问题,期间还可能会与高管们单独沟通、还需要再通过访谈整理思路。

第二次讲座则会有质的飞跃:逻辑更清晰、内容更详尽,因为至此已不是老板一个人的思想,而是团队智慧的提炼。

如果再反馈一轮,到第三次讲座,有的老板甚至能讲六小时,把讲话整理成文字,几乎不用改动,就是一份企业上市前的《招股说明书》。

在这个过程中,企业、老板、高管团队,都在发生蜕变,企业有了清晰的战略规划,老板形成了系统的经营思想,高管团队则具备了全局观、大视野。

第三阶段:组织老板与高管的座谈会

几次讲座之后,老板思想的“书面化工程”初步完成,但仍需要确认:高管们是否已经正确理解?是否能够以战略为导向开展工作?

我曾在企业中做过这样的实验:

总经理办公会结束后,问参会的经理们:这次会议各位理解了吗?经理们都表示理解了,于是我要求每人在纸上写出:为了执行会议决议,您本月最重要的三项工作是什么?

将经理们的答案汇总却发现:各部门仍在朝着不同的方向拉车,思想上的所谓“理解”并没有体现在行动中。

座谈会,就是在“统一思想”的基础上“统一行动”,经理们对战略规划的理解,必须落实到每一项具体的工作。

以下为座谈会的标准议程:

1.高管们结合自己的工作职责,谈对战略的理解,以及在战略导向上的本部门后续工作思路。

每位高管的发言都必须详细阐述:为了实现企业的战略规划,在我所分管的部门,每个部门需要关注哪三个关键要素?对这三项关键要素,我计划用什么样的方式去推进落实?

2、自由提问:

每位高管发言结束后,设置半小时左右的自由提问环节,对不够具体的内容,要求发言者做出解释,同时,其他参会者可提出改进建议。

需要注意的是:在座谈会上,老板与其他高管的发言权是均等的,座谈会绝不能成为老板对高管的批判大会;只有在畅所欲言的氛围中,才能充分释放团队智慧。

所以需要在会议开始前明确规则,规定每位参会者的发言次数和发言时间,还可以要求:每位高管都必须发言,如果不贡献思想,就不必参会。

会后,每位高管结合原有计划及改进建议,修正工作计划,为制定公司年度绩效计划做好准备。

作为座谈会的主持者,HR需要掌握会议管理技能;同时,座谈会是制定公司年度绩效计划的前奏,HR需要根据年度绩效计划的制定流程,对各位高管的发言内容做出要求,为年度绩效计划的制定“预留接口”。

读到这里,有些HR朋友也许会想:这似乎不是我的工作、访谈老板让我感到尴尬;还有些HR朋友也许会想:这太令人兴奋了,我要试一试!

这篇文章是写给后者的。

如果您希望成为公司的“二号人物”,相信您已习惯挑战自己的心理舒适区,应用以上方法的时候,请深思熟虑、请保持耐心,您将拥有全新的事业格局。

 
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