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【 T Share】跟原谷歌大中国区HRD学用数字说话

2014-06-25 17:51 倍智人才talebase

(本文节选自2013年6月30日,原谷歌大中国区人力资源总监在第7届中外管理人力资本发展论坛的发言。)

结论:

1、基于竞争数据的分析是公司重大战略决策的依据。

2、科技使事实为依据的决策成为可能。

3、业务流程的再造和不断完善奠定了数据决策的趋势。

4、全球化和并购趋势管理者更一种数据为基础的决策。

5、数据分析为企业的战略和与众不同提供了支持。

6、人力资源管理者应该成为有效运用数据来说话的专家——成为真正的业务合作伙伴。

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人力资源的数据管理大致有三个层次:

1、 收集什么样的数;2、如何收集数据。3、分析数据、分析管理数据。

第一我们有数据,要把所有的数据进行分析;第二我们如何收集数据,是手工的一张张的纸张,还是系统的,或者是Excel也可以;第三我们是否分析数据,会不会分析数据,很多数据我们现在没有分析,我们没有发现数据之间的相关性是什么样的,所以你不能讲这个故事。

如何管理数据我分为四个维度,三个层次。

第一衡量我们工作的有效性,就是我们的生产力到底快不快、高不高,招一个人需要多少天,是30天、60天,还是半年。

第二讲的你的效果、效率,就是质量好不好,你招这么多质量好不好,怎么来进行衡量。

第三是讲的战略影响力,你有非常好的人才库、有非常好的雇主品牌,所以我们把它分成三个层次来看一看。

招聘人才:

(1)成本、时间和数量,涉及我们的工作效率。

成本,员工离职的显性成本和隐性成本。

时间,你招聘的周期到底有多长。

数量,候选人人才库到底有多少,内部招聘做到数据公开。

(2)质量,我们有多少人在衡量招聘质量,在招聘过程中很少有公司在衡量质量。

这个质量不是说我当时对他的印象好不好,我们当时在招聘的时候要给他打一个分,在三个月、半年跟踪他的绩效,哪个渠道招的人,哪个渠道招的人好,你招聘的人三个月以后走了,还是他们一年就走了,有多少公司做到一年,这要看招聘质量的方面。还有发一个通知进来面试,但是你发了十个只有一个人来,什么问题,大家都要进行分析。

(3)战略影响力,指的是拥有非常高质量的人才库。

我们知道很多民营公司发展非常快,今年1000人明年就5000人,这么迅速发展,快速扩张中要建立很大人才库,我看到一家公司空缺率只有2%,把公开的招聘网站全跟公司联系起来,所有的关键词都设定好。你的速度是你的战略竞争优势,能够迅速的找到非常好的人才。

非常好的雇主品牌,从这个候选人在市场看到你的广告开始,实际上这个品牌一开始,而在你整个管理招聘过程、面试过程中,每一个面试官都是公司的品牌官,你是不是给这个候选人留下了一个非常积极的印象,说这个公司是好公司,尽管我没被录用但是知道这家是好公司。

因为见高管的人都是高管,就是这些高管没有做他们的工作,不职业、不专业,所以我不愿意加入这家公司,所以高管一定要经过职业培训,到底怎么做一个职业的、专业的面试官是很重要的。

招聘的方面可以分析很多的数据,而且我特别想讲人力资源想拿这些业务老总你的尊重和信任,最重要的一方面就是招聘,比培训、薪酬都重要。

激励人才:

激励人才也分成效益和战略影响力,在衡量人力资本的回报率有一些数据。

(1)薪酬的人均成本、福利的人均成本,人员流失的成本,缺勤率成本,但是从成本的角度你看是什么样的。

(2)时间,我们讲的提供很多服务给员工,员工到这个企业体验好不好。员工有问题的时候你的反应速度到底有多快,我们有多少投诉,这些投诉是怎么回答的、多长时间回答的,员工的反馈怎么样,如果你没有数据就很难说到底做的好不好。

(3)岗位评估,很多岗位描述都是过时、不完整的。胜任力模型,有多少公司的胜任力模型是好的。我们所讲的就是执行力,你没有纪律来执行它最后就没有用。

数量分析还有投诉率和沟通的数量和频率,特别是薪酬方面,激励方面,我们要主动给员工进行沟通,做得好的公司每年年底会给员工一张他的资产负债表,在这一年你的工资、福利等所有的东西全部算在这上面,给你一张单子让你看的清清楚楚,否则员工只关心每个月拿到的工资。

与此同时,绩效管理做得是否好,有多少人、按时、按质完全绩效管理的评估。

因为我觉得管理者最弱的就是很多管理者不知道怎么给反馈,特别是负面的反馈更不知道,最后是人事部去做这个坏人,然后他做好人。所以我们人力资源要帮助管理者提高他们的人员管理能力。

(1)质量方面,大家回去看看,把所有人的绩效管理和目标拿出来,我敢保证90%都不合格,叫做聪明的目标不合格。你的目标做得不高,你又没有进行及时的沟通,到年底算帐的时候肯定不符合。

(2)战略影响力,使我的薪酬在市场上是非常有竞争力的,我们竞争力不是老大,让我们的薪酬怎么匹配是最有效的,不是别人做什么你做什么。优良的员工服务体验,员工进入这个公司第一天开始,所有的体验是非常好的。我们这里讲的资产回报率,这里就不讲了。

培养人才:

我们经常花时间讲培养人才,每年花了多少时间,平均每个人每年有多少的培训,所以我们会说你要去衡量的关键是你学这些东西有没有针对性,它会带来什么样的行为和绩效的改变,这是要跟踪的,而且我们的发展和我们未来的领导梯队是不是有、接班人计划,都是跟我们的发展联系在一起的。

保留人才:

很重要的,特别是人才流失率,人才流失率成本到底是多少,按照年龄来分析是怎么样的,岗位的离职率、部门的离职率,但是我们要看绩效,有多少高绩效的员工走,流失率并不是多少的问题,关键是谁走了,这是最重要的,大怕是1%都是战略问题。

特别在组织变革中,总重要的要变革有效,就是要让一批人走,换一批人,改变这批人的想法是很难的。你的影响力,降低替代成本。

这是一张图,你要分析离职原因,很多优秀的员工离职原因和一般员工离职是完全不一样的,这是我给一家公司做的,高绩效员工关心两方面,跟薪酬和福利没有关系,最高的是职业发展有多大的空间。

怎么把流失率变成对公司的战略影响力,希望能够看到,流失里20%,其中5%都是最优秀的销售人员,你可以想象你的业务损失会有多少,都可以算出来,我要弥补这5%的人,这些人可能3个月、半年以后才能真正做事,他的劳动生产率损失又是多少,如果想算都可以算的,只不过我们没有想到。

如何有效运动e-HR进行数据说话:e-HR系统进行数据,都能做出很多模型分析现在的互联网技术能做的更好,因为互联网的特点是你只要上网就有数据可查得到,什么时间请的假,什么时间卖的期权、卖的股票等,这是很准的。怎么样用是很重要的。

我就特别建议人力资源在选型e-HR的系统,到底哪个适合你,因为我们财务用了是SAP,人力资源也用SAP。你要想想到底是怎么样,从IT的角度他们最容易,很容易借口,但是真正的使用者是我们。

数据智慧的未来,就是仪表盘概念。一些好的公司已经开始做,我企业所有的数据有一个仪表盘,按这个仪表盘就点这个数据所有都可以找得到,支持仪表盘的后端是不同的数据库:我的产品研发数据库,产品生命周期管理数据库、客户管理数据库、人力资源数据库、e-HR数据库等等,包括财务数据库全部在这个后台。

我们在效率和战略影响力方面做了很多,都是最基本的,在效率方面做的比较多。而在效率和战略影响力方面有三点:

第一,在效率和战略影响力方面还没有系统的思考。

第二,很少用心思考数据内在的相互关联性和其中的故事。

第三,或者根本就没想过或不知道如何系统地整合数据。

这是我们目前的现状,所以大家可以想想将来怎么来做,有很大的空间我们可以发挥很大的作为,这是我做的一个样本,把我刚才讲的四个维度和三个层次作成一张表,看看人力资源如何衡量我们有效性和人力资源的投资回报率。

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