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分享 ︳不得不跨界:做懂业务的HR

2014-08-27 11:48 陈勇

HR最被业务部门诟病的是不了解业务。为了HR部门的地位提升,这些年人力资源专业学者创造了不少概念,比如战略人力资源管理、组织发展、尤里奇的人力资源管理的四个角色,以及被发扬光大的HRBP等。


经过多年努力好不容易感觉和业务部门近乎些了,忽然查兰大师又提出分拆人力资源部,甚至取消人力资源部的论调一再出现。天上神仙不停打架,似乎永远不让HR少许安宁。


同样是职能部门的财务部好像从来不存在类似烦恼,没有听说其强调自己是战略财务部门或者财务BP,凭什么只有HR这么郁闷呢?


我们都知道有个“烂大街”的流行说法是企业管理无非管人、管事,人和事的匹配决定了组织效率的高低,关键是人和事总是难匹配,所以人力资源管理的争议不可避免。


既然革命尚未成功,HR还是要继续努力,业务不去学习HR,我们需要尝试学习业务。如果不是从事HRBP,作为普通HR到底应该如何学习业务呢。简单来讲我们可以从四个方面着手了解:行业状况、赢利模式、核心流程、变革影响。


一、行业状况


作为HR不需要成为投资专家,不需要把行业翻个底朝天,只需要根据自我需求了解必要的信息。这些信息包括:


1、产业链是怎么样的,具体到一个公司你的上游是什么客户,下游是什么客户,他们是做什么的。比如一个汽车零配件公司,上游可能是注塑厂,这类厂很多,也就意味着我们有较强的议价能力,下游是整车厂,很大的企业,也就是我们缺乏溢价能力。


2、同行有哪些,可以分为哪些类群体,划分维度是什么,我们所处于哪个群体的什么位置。一些典型的制造类行业构成包括几个大的外资企业,几个典型国内企业,还有些集群的小企业。


3、细分行业,虽然都是同行,可能还存在较大的不同,需要我们找出那几家企业是我们“真正的同行”。三方面的信息了解能够帮助我们把好脉,这样不管是招聘还是管理对标都有具体的对象。此类信息可以搜索行业报告获取或者和销售人员座谈了解。


二、赢利模式


一个公司的赢利模式,简单地讲就是怎么赚钱,非常重要。我们一直强调业务导向,业务导向最核心的内容是了解企业通过什么方法整合资源、开展业务可以让公司赚到更多的钱。很多做了多年的HR没有搞清楚公司的赢利模式是什么,同行的赢利模式是什么,早些年此类的信息比较少,在如今互联网时代,信息比较多,可以着手学习了。


书籍方面可以阅读《发现利润区》,了解下常见的利润模式,分析下公司属于哪一种,然后思考公司应该强化那些点。比如《发现利润区》书中提到的制药企业辉瑞的盈利模式决定了其研发人员采取精英制非常有必要。此类人力资源操作国内医药企业中,恒瑞做得非常好,其研发人员受到极大尊重。


三、核心流程


如果说行业是从空中鸟瞰,赢利模式是找到特色,核心流程则是帮我们明白公司到底怎么运转的关键。以制造业为例,寻找公司核心的流程可以试着从采购到销售串起来的方法。


一个公司的核心链条包括了从采购(供应商管理、采购实施)、加工(设备管理、生产计划)、装配、物流(发货、仓储)到销售(销售、售后服务)等环节。辅助流程又包括了质量、研发等等。初学者可以先从大的概要性的流程学起,不要初始阶段试图研究的非常深入,先有了大概再逐步深入了解各主要流程的核心点和关联信息。


四、变革影响


业务的学习不是为了越俎代庖,指点业务部门如何开展业务,而是为了更好的以自己的专业服务于业务部门,帮助他们运作业务和变革,这点非常重要。


我曾经听一个从事HR管理的朋友不无得意的说他们老板觉得他比较强,所以让其指导XX子公司开展业务。显然,短期的协助可以,一旦角色定位错误后果非常麻烦。


那么如何将前三阶段学习落实到本部门的专业操作上呢。我们称之为变革影响,就是动态的看待公司业务调整的变化的影响和各部门人力资源管理的不同要求。


每个部门的实际诉求有很不相同,招聘来看有的部门一线人员招聘不到,比如生产部门;有的是高端人才缺乏,比如研发部门。再比如薪酬方面,诉求也不同,统一的看似公平的整套人事政策和方案并不利于公司业务部门使用。


我们可以按照公司内部的价值链梳理下,各环节对人力资源的要求是什么,看下我们如何设计方案满足这些要求。


人力资源和其他职能部门的出现都是来自专业分工而不是业务需求,分离得久了就会忘记初始的目的。学习业务就是帮助我们跳出HR看待公司的运作,让我们的专业发挥更大的价值。业务学习是一个漫长的过程,需要反复的了解实践来验证自己的认知和假设,毕竟HR是置身事外来看,多和业务部门交流就显得非常必要。作为雄心勃勃的HR,你准备好成为业务专家了吗?


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