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走出用人困境:当彼得撞上帕金森

2014-10-16 00:04 倍智人才talebase


「头脑风暴」


彼得原理与彼得高地


管理学家劳伦斯·J·彼得通过对大量组织失败的案例研究,总结出了管理学上著名的“彼得原理”。其具体内容是:“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。


彼得指出,每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任),就将被提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至到达他所不能胜任的职位。


由此导出的彼得推论是,“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个员工最终都将达到“彼得高地”,在该处他的提升商数(PQ)为零,即不能再提升。


在现实生活中,这样的事例是太多太多了,有些都形成了不成文的惯例了。


例如:销售员一旦工作业绩突出,就差不多都会被放在营销主管的位置上,销售主管做得好则被提拔成大区经理,大区经理做得好则被提拔为区域总监,以此类推,直到其不胜任为止。


组织中晋升的一般规律是:只要胜任,或迟或早就会晋升;在上一层级依然胜任,那么还会晋升;而一旦晋升到不胜任的岗位,这个晋升过程就会终止。有些人得到晋升后依然称职,这只说明还没有完成晋升过程(也就是说不称职的时间未到);还有一些人已经升到组织最高层依然称职,这只说明该组织的层级不够多。


这样,一个人在晋升的阶梯上最终停顿下来的地方,肯定就是他不称职的地方。这样看来,大部分的组织和团队都是被不称职的“彼得”把持着、管理着,其效率、效能、绩效可想而知。


这还不算,还有更可怕的!


当不称职的“彼得”患上了“帕金森综合症”


帕金森定律是英国历史学家、政治学家诺斯科特·帕金森的伟大发明,这一定律也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”。


一个员工按照“彼得原理”被晋升到了他不能胜任的职位,那么,这个不称职的领导“彼得”按照帕金森定律来说,可能有三条出路:


(1)第一是申请退职,把位子让给能干的人;

(2)第二是让一位能干的人来协助自己工作;

(3)第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。


这第一条路是万万走不得的,那等于是自杀,好不容易爬到了高位,退位让贤?可没有那样的高风亮节;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手,早晚会顶替自己,卧榻之侧岂容他人鼾睡;看来只有第三条路最合适。


于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能,也就上行下效,再为自己找两个无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的团队领导体系。


由此得出的结论是:在行政管理中,行政机构会像金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率越来越低下。


这就是当不称职的“彼得”患上了“帕金森综合症”的可怕后果。



「策略方法」


1、销售冠军不一定就是称职的销售部主管


将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业和团队带来损失。


在我们的传统思维中,往往也是把“提拔”作为一种“奖励”来对待,致使一些不适合的员工陷入了“彼得高地”的困境。有的人在业务工作中是出色的甚至有杰出的表现,但转到领导岗位上就不一定有所作为。好多在下级岗位很优秀的人,但在提拔后却很平庸。


2、管理者不要凭个人情感用人


彼得原理认为,下属的“晋升”和“提拔”含义是不一样的。晋升,即所谓“推”,常就是通过强化培训、自我提高,按照组织的需要逐级向上走;而提拔,即所谓“拉”,指员工因为“上面有人”而得到提升,是人为加快晋升步伐。


所以,提拔要靠“贵人”相助,在关键时刻推一把。提拔的实质是揠苗助长,所起到的作用,不过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。


彼得带有讽刺意味地提出忠告说:“如果能坐,绝不要站着;如果能开车,绝不要走路;如果能找到贵人提拔,绝不要奋发进取。”


很明显,管理者要做的是多“推”员工,让下属通过团队的帮助、培训、辅导以及自己的努力,在提升能力的基础上顺理成章地得到晋升,他自然就会在自己的岗位上称职合格;管理者千万不能凭借个人的情感、好恶、关系而随心所欲硬“拉”硬“抬”,这样做不仅害了团队,也会害了个人。


3、打通员工的晋升通道:条条大路通罗马


现在,很多企业员工的职业晋升只有一条路:当官儿。当官儿也就是走管理路径往上晋升,不管他适不适合做管理者,因为就只有这一条路,所以,所有的人都是顺着这条路往上爬,结果是“千军万马过独木桥”。


从大的方面来讲,企业里员工的职业发展通道可以有管理路径、技术路径、技能路径、营销路径等,每一条通道只要做得好都能够拿高薪、坐高位,让所有的人在不同的职业道路上都有奔头儿,殊途同归,八仙过海,各显神通。


可以探索实行宽带薪酬制度,就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时,缩小不同等级员工之间的薪酬差异,实行薪酬扁平化,以及按劳取酬、按效益取酬制度,改变以前的按职称、按工作岗位拿工资的现状。


如果某一个员工干的好,他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬,相反,如果干的不好的话,他甚至有可能拿到全企业的最低工资。


这一薪酬体系对那些不大适合晋升,而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果


对他们来说,与其更上一层时遭遇彼得原理陷阱,倒还不如在最适合自己的岗位上体现的价值更大。因为虽然他们不能通过相应的职称或职务来体现自己的价值,但他们却可以通过自己的业绩和收入来获得企业其他员工的尊敬,并以此来体现自己的价值。


4、管理者的自我反省


针对彼得原理与帕金森定律,管理者必须从两个方面进行自我反省:


(1)我现在处在“彼得高地”吗?我是一个称职的管理者吗?如果不太称职,就应该抓紧补上短板,充电提升,让自己避免或者走出“彼得高地”,成为一名名副其实的称职的管理者。


(2)我有“帕金森综合症”的症状吗?我敢于任用比我更强的下属吗?只有任用能人,让比自己强的人为自己工作,你才有更高、更宽广的舞台。

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