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你的员工敬业吗?快来对号入座!

2014-10-27 22:45 倍智人才talebase


通常,员工敬业度是描述员工对其工作或雇主的一种情感联系或承诺。例如,美世咨询公司将其定义为“员工对组织的承诺和为组织的成功做出贡献的意愿”。

员工忠诚于企业并有做贡献的意愿,这的确是好事,但并不意味着企业就一定能获得理想的结果。充分调动员工的积极性,只是个良好的开端,还要看积极性发挥在哪些方面。


员工可能会说:“我爱组织,但我讨厌工作内容。”一个企业需要做的不仅仅是让每位员工“快乐”。

因此,我们认为,员工敬业度产生于最大工作满足感最大工作贡献度的有效结合。拥有高敬业度的员工就像充分润滑的齿轮,不仅充满热情,而且在组织这架机器上正确而高效地运转。

按照这个定义,可以将员工分成五种类别:



敬业:贡献大,满足感高

这类员工的个人利益与组织利益一致。他们全力以赴地为组织的成功贡献自己的力量,并从自己的工作中获取极大的满足感。他们自觉主动地工作,责任心强。对于一些招聘电话,他们会礼貌地回绝。


组织需要保护他们的敬业精神,因为随着时间的推移,他们可能会下移到邻近的三个类别,并很有可能损害整体士气与组织的盈利能力。


基本敬业:贡献度中等偏高,有满足感

作为一个关键群体,这类员工的绩效很高,基本满足于自己从事的工作。他们可能不是每天都感觉“棒极了”,但他们感受过那种充实的感觉。

出于两个原因,组织应该在他们身上投资:他们很受雇主欢迎,容易被其他组织以高薪挖走;他们距离完全敬业的等级最近,投资回报大。


“度蜜月者”与“仓鼠”(The Honeymooners & Hamsters):满足感中等偏高,但贡献低

“度蜜月者”刚刚进入一个组织或接手一个新职位,处于兴奋状态。他们还没找到工作的感觉,或者还不清楚怎样才能为组织做出最大的贡献。组织的工作重点是让这类人尽快走出这个过渡阶段,找到自己的角色,创造价值。

“仓鼠”可能工作勤勤恳恳,但完成的尽是可有可无的任务,对组织的成功贡献寥寥。还有甚者,把自己隐藏得很好,安于现状,进入“在职退休”状态。如果组织不解决这些人的问题,那么其他员工就可能越来越不满,或者还得替仓鼠们完成工作。


“精神崩溃者”(The Crash& Burners):贡献度中等偏高,满意度低

这些员工是一流的工作者,却未能达到自己心中的个人成功标准和满足感。他们也许会强烈批评领导者的决策失误,或者毫不留情地指责其他员工拖后腿。

如果不加以关注,他们很可能退化成全无敬业精神的员工,而且常常起到反面的表率作用,让周围的人和自己一起退化。他们很可能离职,但更可能的是消极怠工,人在位而心已远。


不敬业:贡献度和满足感都中等偏低

大部分缺乏敬业精神的员工并非一开始就这样。他们与组织的工作重点背离得最远,常感到郁郁不得志。显然,他们没有从工作中得到自己想要的东西。

他们疑心重重,沉迷于消极悲观的情绪中不能自拔。如果不对其采取行动,他们很可能一边拿着薪水,一边牢骚满腹或是寻找新的工作。如果辅导对他们无效,或始终无法提高其敬业水平,那么他们的离去于人于己都更好。

许多企业已经意识到:要取得成功,需要所有员工——而不仅仅是明星员工——都积极投入、齐心协力。只有当所有员工愿意并能够在组织内自由地发挥自己特有的才干时,企业才能不断取得成果。

盖洛普咨询公司的调研发现:2006年,不敬业的员工将英国经济的成本推高了390亿~480亿英镑,而同期的美国数据则高达3280亿美元。调研还显示,员工的敬业度和创造力之间关系甚大——敬业的员工中有59%能够提出极具创新意义的见解,而怠工的员工仅有3%。敬业度高的员工可带来更高的效益,他们更加关注顾客,也更为可靠,不容易离去。

美世咨询公司的研究表明,敬业的员工为公司贡献的价值比不敬业员工高出4倍。

韬睿咨询公司在研究了50家跨国公司的员工敬业度与财务绩效后发现:员工敬业度高的公司,其营业利润提高了19%,每股收益提高了28%;而员工敬业度低的公司,其营业利润下降了32%,每股收益下降了11%。

华信惠悦咨询公司也证实,提高企业的员工敬业度可将股东价值提高2.2%,如果折算成现金,那将是一个可观的数字。


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