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一个大型企业的360度绩效反馈成功经验

2014-10-28 21:51 倍智人才talebase


一位大型制造企业的总经理在参加一次高级经营管理人员开发研讨会的时候听说了360度绩效反馈计划的概念。他非常喜欢这个概念。在研讨会上他所听到的都是关于这种绩效反馈计划如何如何好的内容。


回到公司以后,他极力说服公司中的其他高层管理人员,一定要在公司内部建立起这种360度绩效反馈计划,以取代公司当前正在使用的年度绩效评价制度。


这位总经理找到一家专门从事360度绩效反馈研究和咨询的公司来帮助公司建立这套系统,并且成立了一个工作小组来对这家公司所提供的包括99项内容的360度绩效反馈系统进行修订,以使其适应本公司的实际情况。

在第一轮360度绩效反馈完成之后,公司中的几乎每一个人,包括总经理在内,都对这一过程所产生的结果感到有点儿垂头丧气或者是非常失望。



人们都抱怨说他们需要填写的内容太多了,反馈过程所花的时间也太长了。管理人员感觉到许多人所做的评价都过于偏高。一句话,这些绩效反馈信息实际上没什么大用处。


这样,公司就面临着一个决策,到底是继续使用360度绩效反馈计划还是干脆放弃不用。这家公司应该做些什么呢?它在这一过程一开始时应当做些什么呢?

最后,公司高层决定再次尝试使用这种绩效反馈方式,并且来年在公司中做几件事儿。首先是成立了一个360度绩效反馈计划项目小组,其组成人员是来自公司中不同领域以及不同管理层级中的各类人员代表。


该项目小组的使命是设计执行360度绩效反馈计划并且对这一过程进行评价,以使得这一过程能够被公司员工所接受,同时能够获得有益的结果。


其次,该小组确定,360度绩效反馈过程应当能够产生以下三个方面的效果:第一,通过减少在评价者和被评价之间不能直接讨论的问题来改善沟通状况;第二,提高评价者和被评价者之间的期望一致性;第三,改善被评价者的工作行为和绩效

为了达到预期目的,在专家的帮助下,这个项目小组开始着手探讨如何构筑360度绩效反馈过程。最后,项目小组根据公司认为至关重要的价值观自行开发出了一个360度绩效反馈评价表,并且在评价表中设置了一个以书面叙述的方式提供反馈的部分。


在全面铺开新的360度绩效反馈过程之前,项目小组首先进行了试点,以考察评价项目的适用性和合理性。此外,项目小组还尝试将这种反馈过程放到网络上去进行。这样,不仅匿名评价的方式仍然保留了下来,甚至还省去了让公司外部的人来录入书面评价部分的这种麻烦事儿。


不仅如此,项目小组还对评价者、被评价者以及指导者就360度绩效反馈过程的各个不同方面进行了培训。

项目小组做了一个决策,即对360度绩效反馈过程的管理应当贯穿一年之中的每一天。项目小组希望360度绩效反馈能够为员工提供信息,从而帮助他们制订改善目标。


被评价的员工需要与他们各自的指导者共同审查自己的360度绩效反馈结果,指导者还将安排被评价员工与对其作出评价的其他人进行会谈,就其所获得的评价结果进行讨论。这样,管理人员就能够与自己的下属来共同讨论他们对自己所做评价的结果,并且能够与自己的同级人员共同讨论他们对自己的评价。而这一切都是在正式安排好的会议时间来做的。


人力资源管理部门在讨论的过程中负责进行会谈的安排,并且当管理人员需要与自己的评价者进行讨论的时候,人力资源部门也要提供相应的便利条件。


不仅如此,项目小组还根据专家的建议,将360度绩效反馈过程的主要目的定位为开发,但是要求被评价者必须承担相应的责任。也就是说,员工要利用绩效反馈信息来确立自己的绩效改善目标。在这一过程中,员工必须与自己的上级进行面谈并且分享信息。


绩效改善目标确定之后,他们就需要对自己的目标达成情况负责了。360度绩效反馈信息只有在明显需要采取强制行动或者对员工作出降级处理的时候才会被运用到绩效评价过程之中。


这家公司还与专家进行合作,制订了一个为期三年的对现行360度绩效反馈过程进行评价的研究计划。他们设计出了一系列的研究问题,并且将研究建议提交给了公司管理层。


其中的一个研究课题是,那些接受过如何从自己的评价者那里获得更多的、持续性反馈的训练的人,是否比那些没有接受过这方面训练的人实际上确实获得了更多的也更为积极的反馈。研究小组还与公司管理层开了几次会来论证对这些课题进行实地研究的必要性以及研究设计的合理性。

最后,公司还成立了一个360度绩效反馈计划指导委员会,它的组成成员包括:一名董事会成员、三名分别来自公司高层、中层和基层的管理人员代表以及三名员工代表。该委员会负责对公司的360o绩效反馈计划提供全面的指导。


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