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高管团队:互补还是互斗?

2014-11-07 21:46 倍智人才talebase

导语

公司的高管团队通常集结了一批最有才干、最有智慧的精英。可是,这并不一定意味着给企业带来高效的管理。因为这些顶尖人才都是各自领域里的高手,他们容易自命不凡、互不买账,把许多宝贵的时间花在无休无止的内耗上。当我们看到一些当初强将如云的高管团队最后却功败垂成,各奔东西时,都禁不住为之扼腕痛惜。

相信看过电影《特洛伊》的人,都为那场气势恢弘的传奇战争而震撼。在勇气、智慧和本领的大对决中,希腊人取得了最终的胜利。

这场胜利也是一个梦幻领导组合的胜利:野心勃勃的迈锡尼王阿伽门农、骁勇善战的武士阿喀琉斯、足智多谋(想出木马计)的策士奥德修斯、善于斡旋调解的贤明长者涅斯托耳,他们每一个人都在这场战争中扮演着关键而独特的角色。

他们当中没有一人能集多种角色于一身,独自领军赢得这场战争的胜利;但当他们联手作战时,却所向披靡,以一场史诗般的战役而永垂青史。

这样高度互补的完美组合令所有企业高层都艳羡不已。如今,各企业普遍建立了互补型领导结构,就是希望能够集各人之长,发挥出最大的团队优势。

互补型领导结构划可分为四种类型

一是任务互补比如让CEO负责对外事务,让COO负责内部管理,或者安排各高管分管不同的业务或业务组合;

二是专长互补:比如Adobe公司的CEO奇曾具有销售和营销背景,而公司总裁兼COO纳拉扬则有工程和产品背景;

三是认知互补:像Synopsys公司的CEO德戈伊斯和总裁兼COO陈志宽,虽然都有突出的技术专长,但前者是创意不断的梦想家,后者是脚踏实地的实干家;

四是角色互补:比如可口可乐公司的前CEO戈伊苏埃塔唱"红脸",负责与外部利益相关者搞好关系,而当时的COO伊韦斯特唱"白脸",目标就是要击垮百事。

互补型领导团队的好处是毋庸置疑的,但伴随利益而来的是风险:

由于成员的优势和风格不同,他们追求的目标可能会有抵触,达到目标的手段也不同;他们在哪些是组织的重要事项上可能产生分歧;此外,互补领导班子的更替也会带来特殊的挑战。

例如,在磁盘驱动器制造商希捷公司(Seagate),前COO沃特金斯在升任CEO后,其位置由威克沙姆填补。由于两个人都是运营背景,开始的时候,沃特金斯不愿将产品质量的监控权交给威克沙姆。幸好沃特金斯后来意识到了这一问题,决定从日常运营事务中退出,让威克沙姆负责具体运营事务,才解决了这一矛盾。

反观可口可乐的伊韦斯特,他在做COO时,与当时的CEO戈伊苏埃塔是成功的搭档。但当后者意外去世、他顺势接替后,却继续充当一个"超级COO"的角色,结果犯下一系列错误,最终黯然下台。

要管理互补型领导所固有的这些风险,公司应当依赖四大支柱:共同的愿景、一致的激励机制、沟通和信任。这四大支柱看上去都是组织里一些比较基本的元素,但真正落到实处却很难。一些著名的高管团队之所以失败,究其根源都是因为缺乏这四大支柱的有力支撑。

对互补型团队来说,继任问题也是一大挑战。越是高度互补的团队,继任问题就越棘手。公司可以采取各种办法来尽力确保互补领导团队的平稳交班。

例如,任命一位经验和才能与CEO有部分重叠的COO,就可以让后者过渡到最高职位时更容易一些;采用一些更正式的程序,包括让CEO和COO订立协议等,约定职责逐步移交的方式;或者忽略对这两个职位的传统定义,只要角色仍然互补就行。

例如,擅长管理内部事务的COO在当上CEO后未必要转换角色,而是让新COO来主外,自己则继续主内;另外,还可以安排一次彻底的高层换岗,将原来的CEO和COO一并换掉。

  

无论公司采取哪一种领导机制,目的都是要将高层领导团队巨大的互补潜力发挥出来,同时又避免与之相伴的危险。

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