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有“三力”,你的团队才给力!

2014-11-21 19:34 人岗匹配专家

怎么判断一家企业的管理是不是给力?我认为,衡量领导者是否给力,要看“三个力”:能力、动力、合力

所谓能力,就是员工队伍整体上具备实现企业商业模式的专业知识、技能,以及心理素质。所谓动力,就是员工队伍整体上尽职尽责。所谓合力,就是员工队伍整体上的努力方向与公司战略目标一致。

打个比方,三个力就像拔河比赛,大家有劲儿(能力),愿意使劲儿(动力),劲儿往一处使(合力)。

能力:以3.0时代标准选人育人

确保员工的能力的方式无非选人加育人。无论选人还是育人,人才标准都是关键。人才标准按演进可划分成1.0、2.0、3.0时代。

1.0时代,是手工作坊找帮工的人才标准,1.0时代的人才标准是人口统计学指标,就是性别、年龄、教育程度这些硬指标。

2.0时代,是工业化时代的测评标准。在硬指标符合后,重点从四个方面的软指标看人才,即知识、技能、基本能力,以及其他(包括价值观和性格等)。注重人和岗位之间的匹配。这个时代也是测评开始盛行的时代。

3.0时代,以美国心理学家麦克里兰的优秀人才心理素质研究为标志。麦克里兰把区分优秀与平庸的心理素质称为Competency。这个时代的用人标准,不仅考虑人与岗位的匹配,同时考虑人与企业匹配。

动力:让60%的员工爱上工作

领导者必须面对一个残酷现实:多数员工并不敬业,企业与员工签约,最希望签到员工的聪明才智、激情和创造力,但是签到的只是员工的时间而已!

盖洛普的研究发现,敬业员工平均只占30%左右;而在该公司所服务的优秀企业中,这个比例高达63%。我对这组数据的解读是:通常只有少数员工爱自己的工作。如果能让60%的员工爱上自己的工作,就算是伟大的企业了!

合力:严防“四种不兼容”

合力形成的条件有三个:(工作方向的)明确性、(组织结构、业务流程和岗位设置的)合理性、(管理体系和文化的)兼容性。以下四种不兼容严重瓦解组织的合力。

第一,企业的文化和战略不兼容。有的企业,可以说是羊性文化,狼性战略。创始人渴望把企业迅速做到世界第一,但在文化上却温情脉脉,仍旧让落伍的元老留在关键领导岗位上,成为企业快速成长的瓶颈。

第二,企业倡导的价值观和奖惩机制不兼容。《世界上最伟大的管理原则》的作者迈克尔·勒伯夫发现,很多企业的奖惩机制与其所倡导的理念不一致,倡导守时,奖励迟到。例如,开会等迟到的人,这实际上是惩罚守时,奖励迟到。倡导节约,奖励浪费。

第三,亚文化和组织文化不兼容。当年联想的柳传志把孙宏斌送进监狱就是一个文化冲突,柳传志认为孙宏斌拉帮结派。这个事件的本质,是孙宏斌所辖部门的亚文化与当时整个联想的组织文化剧烈地不兼容。

第四,员工个人目标与组织目标不兼容虽说多数员工原则上认同组织目标,但毕竟人各有志。每个人有自己的小算盘,组织有组织的大算盘,两个算盘能不能打到一起去。

因此,三力(能力、动力、合力)直接体现领导成效。领导者对环境因素和偶然因素基本没有影响力,但是必须对组织的能力、动力、合力负主要责任。“能力、动力、合力”三力之中,合力最难,也最重要。如果一定要为“三力”排序,我宁愿我的团队能力相对较低,动力不高不低,也要合力强劲。


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