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谷歌创始人公开羞辱员工后的第二天......

2014-12-27 13:34 人岗匹配专家


Greg Satell | 文


那是2002年某个星期五的下午,谷歌还远非一个家喻户晓的动词。那天,公司创始人之一拉里·佩奇(Larry Page)走进了办公室的厨房间,把“谷歌右侧广告”的显示结果打印出来贴在了墙上。在这张纸最上面,他用大写粗体题了一句:“这些广告太TM糟了(THESE ADS SUCK)”。

对于大多数公司而言,这样的举动——一位傲慢的执行官当众羞辱那些倒霉的雇员,称他们的工作都是垃圾,简直再残忍不过。但是在谷歌,情况却并非如此。事实上,拉里·佩奇不寻常的行为被认为是自信的表现。他将员工置于困境,因为他相信卓越员工有意愿去解决问题。


在新书《谷歌的经营之道》(How Google Works)中,Eric Schmidt 和Jonathan Rosenberg 讲述了那天下午之后发生的事情。周一早上,一群工程师发送了一封邮件,讲的是他们如何解决了“谷歌右侧广告”搜索结果的问题,并由此开创了谷歌的搜索赢利模式。从这个小插曲,我们可以看出谷歌如何建立起“对事不对人”的公司文化。这种文化的形成基于以下四种假设:

1. 人们都想出色地完成工作
人们在探讨责任心的问题时,常常忽略一点——大多数人都希望拥有自己能为之自豪的工作。错误并非不可饶恕;错误通常只是“好心办坏事”的结果。

追溯到80年代,“阿尔电锯”邓拉普就是那种典型的CEO。他无情地裁减员工,解雇成千上万的雇员,就是为了传说中“创造股东价值”和注入“责任文化”的目标。他的这些举措使他登上了众多商业杂志的封面,并附以闪亮瞩目的标题。

如果佩奇也为谷歌注入了这种以责任为核心的文化,那么他早就冲到“谷歌右侧广告”部门兴师问罪了。他还可能威胁员工说要开除他们,除非他们周末加班,并声称如果问题没有迅速解决,就对他们严惩不贷。大多数公司都是这样做的。

而佩奇采取了完全不同的方式。他既没有威胁要开除员工,也没有要求谁对此负责。相反,他给员工提出了一个有趣的难题,并相信有人愿意接受这样的挑战。这充分反映了他和Sergey Brin共同创造的谷歌文化。

2. “足够多的眼睛,就可让所有问题浮现

”佩奇没有去找“谷歌右侧广告”部门,而是将问题贴在了厨房间,让整个公司的员工都能看到。在其他大多数公司这会被认为苛刻,是故意羞辱一个表现差劲的小组。


谷歌的员工意识到了纸条真正想表达的意思。佩奇仅仅是在延续开源运动的口号而已。“足够多的眼睛,就可让所有问题浮现”(也被称为林纳斯定律)。谷歌的员工也作出了相应的回应。

谷歌是一家拥有将近5万名雇员的的大型公司。这5万名雇员来自40多个国家。从组织的角度,谷歌看起来和其他许多公司规模相近。谷歌公司采用分层次指挥结构管理公司数量众多的部门。然而,与其他公司不同的是,谷歌并没有让这种组织结构统治运营环节。

这也是为什么谷歌在许多方面都能像创业公司一样运转。谷歌的领导者意识到,虽然谷歌无法避免大公司存在的问题,但是公司自身特有的气质却可以保存下来。只要存有好奇心与积极性,就不必刻意追求公司成长后的“成熟”。


3. 人们在自己最感兴趣的事情上表现最好

记住本文开头那个故事的背景:它发生在2002年,正值谷歌公司准备上市前夜,这也正是谷歌公司亟需盈利的时候,“谷歌右侧广告”出现的问题使盈利面临巨大阻碍。大多数CEO不会在厨房贴纸条,他们会确保自己投入了最优秀的人力。


但是,我们不妨想一想这样做的结果是什么。公司将决定召开会议。由于“最优秀的人”通常都很忙,这个会估计要用几个星期才能召开。这些聪明人会一起讨论问题,提出可行方案,并测试最佳方案,几个月后,他们也许能得到一个解决方案。

而佩奇清楚,“最优秀的人”就是那些对问题感兴趣的人。结果证明,“谷歌右侧广告”出现的故障对大多数人而言很复杂,但对于搜索工程师却相对容易。他们很快就发现,运用“广告相关性得分”和分级广告技术就能完美地解决问题。

因此佩奇并没有选择“最优秀的人”,而是他们毛遂自荐,最后证明自己能够完成任务。“谷歌右侧广告”在一个周末的时间里就被解决了。这比大多数CEO组织“顶尖人才”召开会议效果快得多。

4. 伟大的领导者传递使命感和目的感

许多管理者都喜欢说自己把人才放在第一位。所以,他们通常会雇佣特定学校毕业或在关键竞争对手公司担任要职的人。然而,如果没有使命和目的作为引导,人才并不能发挥效果。


我手下曾经有一位商务部门经理,她看上去是一个完全没有创造力的人。我们彼此达成共识,对于她而言离开这家公司是最好的选择。后来,她成为了一名非常著名的室内设计师。显然,她并不是缺乏能力。只有当她把才能运用在她所关心的问题上时,她才会崭露头角。

这也是为什么文化对于一家公司如此重要。文化是一种“自我选拔”的结果。在文化强的企业中,每个人都知道他们应该朝哪个方向努力,并知道如何到达那里。在文化弱的企业中,人们只做被安排的事情。他们完成任务,循规蹈矩,并尽量不越界,没有那种令人激情澎湃的使命感。


当佩奇在谷歌的厨房间贴出那那张纸条时,他很清楚谷歌的文化将开始发挥作用。他并不需要说明任务,因为他已经创造了一个充满使命感和目的感的公司。他所要说的只有一句:“这些广告太TM糟了”。


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