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腾讯、小米、华为、海尔告诉你:越简约,越高效

2014-12-30 11:48 人岗匹配专家


在互联网时代,重构企业战略成长,内在的推动力还是组织与人。那么,互联网时代,企业的组织和人力资源管理究竟有哪些变化,又在朝着什么样的方向发展?可以通过一些明星企业的实践来判断趋势。


小米和腾讯:组织扁平化、管理极简化


在短短的几年之内,小米能够进入全球手机产量前三名,我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握,以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面,雷军和他的团队也有很多颠覆性的理念和实践。


雷军认为,人力资源管理不在于管理,而是应该把80%的时间和精力用在找人上。雷军自己有一半的时间都用在招人上了。小米团队的核心人才几乎都来自于谷歌、微软、金山、摩托罗拉等行业内的优秀企业。要找到超一流的人才,就不能靠企业自己培养,而是要不惜代价去市场上挖。这与传统的强调企业要自己培养人才又有所不同。


小米的这种理念不一定对,但不管怎样它满足了一个公司在高速成长期最需要的优秀人才,而且,不惜代价找来行业内最聪明的人才,也把别的公司的先进经验都带了过来。


另外,就是组织扁平化和管理简化。小米认为,互联网时代要贴近客户、走进客户的心里,企业就必须缩短跟消费者之间的距离,跟消费者融合到一起。如此才能把消费者变为小米的“员工”,让消费者参与小米的产品设计研发,传播和推动小米产品。而要实现这些,组织就要尽量扁平、简约。


小米的组织完全是扁平化的。七个合伙人各管一摊,组织架构基本上就是三级:核心创始人—部门领导—员工,任何决策都是“一竿子插到底”式的执行,能有效保障效率。为了避免团队臃肿,团队一旦达到一定的规模就必须拆分开,变成项目制的独立团队。


小米的做法反映出互联网时代组织架构设计的一个很重要的理念:简约、速度、极致。


管理要简单,要少制造管理行为,才能把事情做到极致才能快。在小米,除了七个创始人有职位,其他人全部没有职位,都是工程师。因为没有层级、没有职位外,大家也都不用去考虑怎么样才能得到晋升这样的“杂事”,可以专注于为客户提供产品和服务。雷军说,小米从来没有打卡制度,没有考核制度,就是强调员工自我驱动,强调要把别人的事当自己的事,强调责任感。大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事,而不是靠管理产生效率。


从这一点上来讲,小米内部完全是激活的,一切围绕市场、围绕客户价值,大家进行自动协同,然后承担各自的任务和责任。


靠价值观凝聚人、牵引人,一切围绕客户价值,组织扁平化、管理简单化,这是从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。


腾讯这几年也一直在做组织变革,变革的方向基本也是组织扁平化。腾讯提出,企业大了以后最大的问题是消除内部的敌人,要破除大企业病,保持小企业的灵活性和创新精神。所以,2012年开始,腾讯就在进行组织结构调整,不再以业务模块为中心或者以合伙人为中心,而是强调必须以客户为中心建立事业体。


现在,腾讯已形成了七大事业群,包括网络媒体事业群、社交网络事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群等。各个事业群围绕客户来整合各种资源,真正建立以客户为导向的事业体。事业群里面也不再搞金字塔式的管理,而是基于客户群体形成大项目里套小项目的项目合作制,一个事业群里面有无数个项目组在合作。


腾讯的这种组织变革其实是希望抓住互联网聚焦、快速、灵活的优势,在事业群里面充分发挥民营小公司的灵活性和创新精神。


华为:缩小经营单位,打“班长的战争”


华为最近一两年在组织变革方面做得比较多。任正非提出,“简化组织管理,让组织更轻更灵活,是我们未来组织的奋斗目标”。华为将从中央集权变成小单位作战, “通过现代化的小单位作战部队,在前方去发现战略机会,再迅速向后方请求强大火力,用现代化手段实施精准打击”,这就是“班长的战争”。


为实现这种改革,华为开始建立子公司董事会。过去华为一直是中央集权,因为企业的资源不够,所以得把所有的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。现在,品牌资源、资金资源、客户资源都有了,这时候就需要变阵,要把企业的一些重大经营决策下放到子公司董事会。


子公司董事会有一项重要的职责,就是代表资本方实现对经营者的监督。在强调“班长的战争”的同时,任正非提出,“我们既要及时放权,把指挥权交给一线,又要防止一线的人乱打仗,所以监控机制要跟上”。


华为提出,要缩小作战单元,让前方听得见炮火的人指挥战争,提升一线的综合作战能力,五年以内逐步实现“让前方来呼唤炮火”。要缩减组织层次、缩小组织规模,部门要进行功能整合和合并,总部要变成资源配置和支援的平台,以便于能快速响应前方的呼唤。


缩小经营单位,小单位作战,打“班长的战争”,是华为组织变革的一个趋势。我认为也是未来组织变革的一个趋势,因为在互联网时代,要快速捕捉机会、响应市场,组织就必须得精简、简约,要使得每个人都成为价值创造者、每个人都能有价值地工作。(更多名企管理案例,推荐关注人岗匹配专家——倍智人才,微信搜索talebase即可关注。)


海尔:自主经营体和员工创客化


张瑞敏近几年来一直在研究海尔作为一个传统工业企业在互联网时代如何实现转型。张瑞敏最早提出“时代组织”的概念。他认为,海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织,要用互联网思维来做产品和服务,用互联网思维做管理。


2013年,海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构,而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化,后端要实现模块化、专业化,前端强调个性化、创客化。


近两年海尔的一系列创新举措大致如下。


第一,平台化企业与分布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控,而是通过分权、授权体系,把权力下放到最了解市场和客户的地方去。


第二,人单合一自主经营体。以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了,并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式,就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值,依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体,员工自我经营、自我驱动。


第三,员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金,并与专业投资公司合作,支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子,公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业,而且员工可持股。


海尔认为,在互联网时代,要充分发掘和发挥员工的创造力。小人物也可以创造大价值,只要给资源、给政策、给支持,普通员工或许就能做成功一个项目或者一个企业。这种做法延续下去,将来海尔有可能变成一个创业集合体,一个企业平台。值得注意的是,现在海尔有很多新型的公司就都是员工创业的成果。


第四,倒逼理论与去中心化领导。所谓“倒逼”,就是让消费者去成为变革的“信号弹”,让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”,就是企业不再强 调“以某某某为核心”,员工只是任务执行者,现在是强调“人人都是CEO”,人人都成为自主经营体,员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。


第五,利益共同体与超值分享。海尔提出,企业与员工是利益共同体,共创价值,共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值,就可以分享超值的利益。


【观点】人力资本将优先发展


从以上几个案例来看,在互联网时代,企业在组织变革和人力资源管理上总体表现出两个大的发展趋势。


组织变革方面。大组织做小、划小经营核算单位;管理去中心化,激发活力,从中央集权变成小作战单位,这是一个发展趋势。不管是海尔的自主经营体,还是华为的“班长的战争”,都是在把大企业做小,激发经营活力,提高各个经营体的自主经营能力。相应地,组织管理出现去中心化,以激发组织活力。


把企业的价值创造活力作为组织变革的目标,这就需要改变整个组织结构和组织模式。组织将越来越扁平化、管理层级越来越少,组织变得更简约。同时,该集中的集中,实现总部平台化、集约化,以此提高总部对市场一线的支持服务能力;而一线则是要提高综合作战能力,对市场和客户作出快速反应。这是未来组织变革的趋势。


在人力资源管理方面,也出现了这么几个特点。


一是员工和客户的界限日渐模糊化,员工是客户,客户是员工。客户会成为企业的品牌推广者、产品服务设计者、生产参与者。同时,员工也是企业的客户,要用服务客户的思维管理员工。


二是价值创造将可衡量,通过价值衡量激发价值创造能力。与组织划小经营单位相对应,价值创造的核算也会落实到每个人。用会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值,从而进行人力资源价值管理,即真正通过一种机制设计、制度设计去提升每个人的价值创造能力。目标就是让每个人成为价值创造者、让每个人有价值的工作。这是两个核心目标。也可以说,互联网时代企业人力 资源管理的核心就是通过价值管理激发活力、激发价值创造能力。


人力资源的价值开始成为企业业务推进主要的动力来源,知识真正在雇佣资本,人力资本在优先发展,这些是互联网时代对战略、组织和人力资源所提出的要求,也是未来的发展趋势。


来源:企业观察报,由记者尚艳玲根据其讲话录音整理而成


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