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HR们,模型做出来算什么,有本事用起来啊!

2015-01-08 12:25 人岗匹配专家


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“分不分拆人力资源部”在人力资源圈子了算是讨论了个热火朝天,但是,HR们,这关你啥事儿?你所在的企业,估计人力资源部远没有发展到需要探讨这一步的时候,基础道路都还没建好的时候,宏论什么磁悬浮列车如何分轨呢?对于绝大多数中国企业而言,人力资源还远没有发挥自己的基本价值。


今天我们就针对能力素质,来谈一谈HR们如何发挥自己应有的基本价值。探讨的核心是HR和业务经理在能力素质模型项目中的角色定位,好基友一生难求,我们来聊聊两位冤家如何更好携手走下去!


能力素质模型发源于美国,1970年,麦克利兰的胜任素质模型不仅改变了美国外交官的选拔,还彻底革新了欧美企业人才选拔的模式与标准。80年代后期能力素质模型引入中国,从国内最早开始的华为,到今日多数大中型企业开始行动,越来越多的企业都认可了构建能力素质模型是人力资源基础工作之一。



起初的能力素质模型汉化并不充分,主要研究构建方式就是翻译总结国外的文献案例,然后套用。所以无论是语言表达还是呈现方式都有点别扭。而今,绝大多数的企业在构建的时候已经开始注重“本土化”,要具有企业特色。然而,本土化的进程暂时止步这里了,在后续的应用阶段还是难以找到归宿。


HR们,还在纠结你构建的能力素质模型不是是够专业?够完美?


在《管理的实践》中,德鲁克讲了三个石匠的故事,有人在一个工地看到三个石匠,就分别问他们在做什么。第一个石匠回答:“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答:“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空,目光炯炯有神,说道:“我在建造一座大教堂。”


“最麻烦的就是第二个石匠。”


在HR的工作中,类似情形不胜枚举。“我在建立我们企业有史以来最专业、最完美的能力素质模型!”其实,能力素质模型也只是一个工具而已,你真正的教堂,是企业的员工,是企业落到实处的绩效。



崇尚专业是当下HR实践的一大特色。俱往矣,HR往往把专业性牢牢抓在自己手里,把专业工具当成自己的衣食父母。这样其实是不对的,HR就是让专业性禁锢了自己。现实往往与HR的理想南辕北辙,企业建立了“专业”的能力素质模型之后,往往发现与实际效能差距很大,甚至能力素质模型的完美程度与实际效果成反比,怎能不让领导们“心塞”,你以为领导建模就是有钱任性吗?


90%建立素质模型的企业,都没有将其很好地应用起来。是的,虽然你在构建阶段花费大量人力物力,却没有将后续相关模块(岗位价值评估、招聘甄选标准、培训体系、绩效管理体系、薪酬激励体系、员工职业生涯规划等)衔接起来,或者只是纸上谈兵。


你做的再专业,没有实际的效益提升,一切都只是空谈。



很多企业的人事管理之所以毫无建树,主要原因之一,就是HR认为管理员工和工作是专家的事情,而不是管理者的职责——德鲁克


可以理解,人力资源部门想有建树发挥价值的那颗激动的小心脏,但是必须要考虑到举措对企业的实际贡献。有数据表明,HR工作中存在大量的浪费,这一比例大概在60%-90%,而且往往靠近90%的一端。提升价值关键在于消除浪费。换句话说,如果减少10%的浪费,效能就可以翻倍,减少20%的浪费,效能就可以增加200%。一句话概述,减少一些些浪费,就能让HR绩效倍增。


想要减少浪费,首先就是要保证正确的自我定位!


一、正确定位——那不是你的活儿!你得明白什么叫协助!


盖洛普调研数据发现,影响员工敬业度的首要因素,不是薪酬福利,不是晋升空间,甚至不是成长机会,而是直属上级。这一结论曾让很多人深受震撼。而今,在中国业界,终于也据此达成了基本共识。然而知与行之间的道路确是漫长的,在中国,绝大多数的企业还是试图以专业工具包装的HR取代管理者的一些职能,HR往往也骄傲地以直线经理“不专业”为名,将管理员工的职责大包大揽。有些企业里,HR也业务经理还在就员工管理问题进行着撕B大战,有些企业干脆连业务经理都觉得那就是HR的活儿了。对那种人力资源部有员工任免一票否决权的企业,HR们总是心向往之吧?


倍智研究院认为,HR的重要工作是教会业务经理们使用专业工具,而不是用HR和专业工具取代业务经理。HR们需要对自己正确定位,失之毫厘谬以千里。如果说在模型构建阶段HR一般还能较好定位自己,自己只是协调者统筹者的角色,能力素质模型需要充分发挥直线经理们的价值,一到了模型应用阶段,HR们可就太容易越俎代庖了,往往又开始用专业壁垒搭建自己的小城堡了。



管理大师麦格雷戈提出“职能部门与管理者就是专家和客户的关系”,目前这一观点已经在很多企业得到共识,然后往往又浅尝辄止。德鲁克说过“我们的事业是什么并非由生产者决定,而是由消费者来决定,要回到这个问题,我们只能从外向内看,从顾客和市场的角度,来观察我们所经营的事业。”而HR们在为“客户”提供专业协助的时候,往往难以发挥“协助”功力,HR站在自己的角度考虑哪些事情是要做的,哪些是有利于对方的,而缺少了与其“客户”的真正共识。以至于在模型应用阶段,HR们在构建好应用框架后,往往不是交还给业务经理执行,而是撸起袖子自己上了。


二、正确价值——你提供框架,你提供技术,你的要点在落地!


难就难在落地。那么问题来了!怎么落地呢?


——只有业务经理用起来的,能力素质模型才能真正的落地。


能力素质模型与招聘、培养、晋升、薪酬、绩效都是息息相关的,如果HR不把能力素质模型与人力资源的相关模块链接起来,让他真正转起来,能力素质模型在企业只能是空谈,及时建起来也永远落不了地,就难以发挥能力素质模型的真正作用。



需要再次重申的是,模型的应用并不是HR来做的,HR只是提供框架和应用方式,在这个阶段HR的真正价值是教会业务部门的经理们如何使用能力素质模型。


当然,如何让业务部门用起来用很大的难度。


1、解决时间精力问题


业务经理的时间和精力分配对企业来讲至关重要,他们直接影响着企业的业绩。所以,想要让他们在和业务没有直接关联的事情上消耗些时间,HR们动手前最好想想怎么系统化地做完这件事,因为你一旦虎头蛇尾建了几个烂尾楼,业务经理下次就不会再和你一起玩耍了。


首先,你需要充分阐明这件事情的价值,和你系统化的实施方案,包括后续如何与薪酬绩效等充分链接起来。当然在开始前你需要领导的充分支持。


其次,你需要高效率的做这件事,用户体验很重要。拿前期能力素质建模阶段来说,倍智研究院的项目经验发现,这个阶段无疑是饱受业务经理诟病的重点,冗长耗时,出来的效果还不尽人意,我们在给一切大型企业甚至行业内标杆企业构建模型访谈时,经常能听到业务经理像只愤怒的小鸟一样抱怨“这已经是第三次建模了,HR们好像当我们没事儿干一样,一访谈调研起来就没个完!”


可见传统建模方式让业务经理们身心疲倦毫无乐趣可言。有心总是可以解决问题,比如建模就可以使用卡片快速建模法。这方方式的建模快速简单,关键是能让业务经理充分参与,一场研讨会的时间,让业务经理感觉是在玩扑克中就准确建好了合适的模型。



2、解决如何应用问题


这对于曾尝试教业务经理怎么应用的HR估计都是百抓挠心的问题。如果没有详细的模块链接和应用方法,能力模型就会束之高阁,形同虚设。


在国外,胜任素质的特征评价技术早已广泛运用于管理实践。基于胜任素质特征模型的选拔、任用、培训、绩效管理、薪酬激励、职业发展规划等,能够充分识别高绩效人才,降低用人风险,提升企业公平和员工敬业度。每个环节都需要详细的制度和工具支持。


以招聘为例。虽然业务经理往往觉得自己知道要什么人,但现实却是骨感的。


杰克.韦尔奇在自传中对自己经验教训作总结时所说:“我最常犯的错误就是在招聘时仅凭应聘者口才好、能说会道,或者形象好、(这里情境是亚洲地区)英语说得不错,或者说是名牌大学的毕业生及双学位者,甚至于把简历看成是一件杀伤力很强的武器去作为甄选人才的主要标准之一,结果是看走眼。”“没有再比我在雇用人员上即将犯的错误更大的了……在竟聘报告时自己深深地被候选人的精彩演讲所折服,并留下深刻的印象!结果聘请这位精彩演讲人做了这块业务公司的副董事长,6个月内就发现请回来的人并不适合这份工作,给予辞退了。”


世界上最伟大的企业家都会犯这种错误,何况我们一般的业务经理。


HR们需要将能力素质模型充分衔接在招聘体系中,包括岗位任职资格、面试题库、面试官培训、新进人员360评估等。以我们服务过的某大型银行为例,首先他们会让我们咨询公司基于其能力素质标准开发题库;其次,为候选人面试的业务经理都是要经过面试官培训,并达标获得认证后方能进行面试;另外,培训业务经理提供面试评估结果,并给出岗位建议;最后,对应聘成功的候选人,会结合业务经理给出的面试及试用期优劣势评估,后续安排相应的培训,当然业务方面的培训师也是业务经理来竞聘上岗的。当然,没有跟进评估的措施都是耍流氓,因为措施很快就会被搁,所以其间,直线经理的上级,会基于HR制定的跟进评估体系,对直线经理的面试能力进行评估,提出改善意见,有些甚至要回炉。


由上可见,能力素质模型的项目是任重而道远的,构建出来只是万里长征的第一步。乐观点看,千里之行始于足下,有不足就有进步的空间,不要放弃治疗!作为咨询顾问,我们最喜闻乐见的就是HR和业务经理能够精准匹配彼此Hold住!欢迎就此进行探讨!


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