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黄铁鹰:我选总经理的3道叙述题和5道选择题

2015-01-10 18:58 人岗匹配专家

导言

有个假设你信不信,人才是有一定模型的,比如中国的人才基本不会来自大学的前几名,当然也不是最后几名。但即便你不相信这个假设,铁鹰老师的这8道题会帮你不会犯大的选人错误,先结构化,模型化考察,再凭直觉去发挥和判断,用人的时候,也可用这8个问题不断去检查审视和反思。

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黄铁鹰|北大光华管理学院组织管理学教授,曾任华润创业总经理。


几乎所有企业都缺能干的管理者,特别是好的总经理更是一将难求。企业选总经理最理想的方式当然是内部培养,可惜很多企业都不能那样从容,经常会临时抱佛,通过各种方式从外面找能人来当总经理。


我在香港华润公司服务时,就曾找过很多这种空降CEO。有的选对了,让我这么多年后回想起,至今还很欣慰;有的选错了,到现在还很恼悔。

幸运的是我在生意场上退下来后,开始在商学院教书。教书的好处之一是能让人反思和总结,特别是在教授EMBA学员时,同这些也都阅人无数的高管们在讨论这个话题的过程中,我逐渐把挑选总经理的原则总结出来。

原则不是放之四海而皆准的真理,而是特定人群具体实践的总结,因此,就不可避免有偏颇。正因为如此,EMBA的学员在听完我选总经理的原则后,有人给我打100分,有人给我打零分。

▌挑选总经理面试的三个叙述题:


一、在面试时,一定要故意问一个含糊不清的问题,看应试者如何反映。  


有些应试者一定会根据他对这个问题的理解,开始回答此问题;也有应试者会向面试人不太好意思地承认,他没听明白这个问题,请面试者再说一遍,或者有人会用自己的话重复一遍这个问题,然后向面试者确认之后才开始回答问题。 

当候选人其他条件分不出胜负时,我一定会把这个机会给那个敢向面试者说“没有听清这个问题”的人。

为什么?因为他都敢于当着可能是未来上司的面说:“我没听清楚。”这需要的不仅是勇气,而是倾听的习惯!这样的人一旦坐在总经理的位置上,他对下属那些含糊不清的问题绝不会轻易放过。管理不就是把那些一个个含糊不清的问题,尽量搞清楚的过程吗?



二、面试时一定还要问:“能否讲一件你独自做过的最难或者最让你记忆犹新的决策?”


一个真有管理经历的人,稍加思索就会把一个他或她曾做过的,比较难的决策讲出来。在他叙述决策过程时,你,如果也是有过管理经历的人,一定会从他讲的那些故事细节中判断出所讲是否属实。  

写小说的作家都知道情节可以编造,但细节是不能杜撰的。比如,“那天接到客户拒绝付款的通知,我真是走投无路了。一个人跑去桑那浴,平常最多蒸十几分钟,那天我竟蒸了半个小时都不没察觉!”

为什么总经理一定要独自决策的能力?因为无论用什么民主方式和团队组织进行管理,商业决策总有不确定性,有些决定只能一个人拍板!这个拍板的经历就是管理者成熟的必要条件。

如果一个候选人,讲来讲去总是讲到“我们或者我们公司”怎么样,那说明他还没有经历过独自决策的痛苦。这样的人暂时还当不了总经理,因为总经理是要经常独自作决策的。


三、在面试时,一定要让候选人讲一讲:“你犯过最大的错误是什么?”

  

我敢保证有人听到这个问题,很可能一愣。这是因为他可能从来没想过这个问题。对这样的人,你的面试该尽早结束了!  

一个有过管理经历的人,一定是做过判断的人。像上面所讲:商业决策的性质是不确定性。不确定性同保险业的风险不同,风险是能够计算出来的,比如,海南岛每年发生海啸的风险是多大? 不确定性是无法判断,根本算不出来!比如联想整合IBM电脑事业部的成功可能性有多大?

所以管理经历越丰富的人,做的判断也越多,错误的判断也越多,商场上没人是常胜将军!我面试过很多人,他们的高管履历非常显赫,可是面对这个问题,竟然总是顾左右言其他,谈不出他自己犯过得具体错误。

这只能说明两点:一,他是个高级马仔,没有独自做过决策;二,他尽管独自作过决策,但没有承认错误的习惯。这两点中任何一点都不适合担当总经理的职务。一个人如果还没有承认错误的自嘲能力,不可能是个自信的人,总经理首先要自信。

▌除了这三个面试的叙述题外,选总经理还有下面五个选择题要做:

  

一、漂亮的候选人要减分;难看的候选人要加分!

  

尽管选总经理不是选电视播音员,可是长相好得人往往在职场竞争中会先拔头筹。美国一个人力资源研究报告说:不仅是女人,男人的长相和身高超过平均水平,收入也超过平均水平。

不管这个报告的研究结论是否科学,但符合常识。不信,想一想在面试时,人们往往会对长相好的后选人在潜意识里给加了分,如果候选人条件相当,长相好的获胜的机会大。

可是长相好同管理能力强没有任何必然联系,不仅如此,长相好的人很可能管理能力弱!因为有研究证明,管理者年轻时的生活逆境,同他们日后的管理能力有正相关。什么叫正相关?就是小时候经历越难,长大越勤奋。这也符合常识:相对于长相好的人,长相一般的人,特别是丑的人在成长过程中受人重视的程度一定差。因此长相一般的人想要获得同长相好的人一样机会,必然要付出更多的努力。于是,相貌一般,特别是丑人的成长经历有助于形成他们刻苦和顽强的素质。看,这不正是管理者的必要素质吗?

商场获胜绝不是靠《赢在中国》那种脑筋急转弯式的聪明,而是靠持之以恒的努力!所以当一个相貌丑陋的人能同相貌娟好的人同台竞争总经理的岗位,那说明他或她一定有更强的潜力!


二、表达能力强和表达能力弱的候选人,我们应该选谁?

  

符合常识的答案当然是表达能力强的人,因为沟通是管理者重要的工作。当官的好像都很能说呀!  

可是根据生物学的功能补偿理论,这个结论就有问题了。功能补偿说的是,当一种生物眼睛不太行,它的耳朵和鼻子就分外灵敏。这种现象在残疾人身上也得到验证,失明人的耳朵格外好使。

这个理论反过来对不对——一个能说的人,是不是行动力就弱?好像也是这么会事,我们往会说:这个人很能说,其实,言外之意往往是这个人不怎么能做。

管理者的确需要超强的沟通能力,但管理者同别人最重要的沟通方式不是语言,而是行动。比如,一项人事任免,一笔特殊奖金的发放,往墙上一贴,不用任何解释,员工马上就会明白:公司鼓励的是什么,反对的是什么?一句话没说,沟通完了。

所以挑选管理者,最重要是看他的做事能力,而不是看他的表达能力;而一个人能说,并不能代表能做。其实我们都碰到过很多语言表达差,但行动能力强的人,可惜一旦当选总经理时,往往把这种人忘了。所以,选总经理要警惕那些能讲的人,要注意选那些“茶壶里有饺子到不出来”的人。


三、好学历和坏学历的人同台竞技,选谁?

  

毫无疑问好学历吃香。正是应为如此,人们拼死往一流学府里挤。这个情况在中国尤盛,一考进北大清华就成为天之骄子,毕业后一旦卖猪肉也能变成奇闻。于是,这些考入好学校的青年人在还没有真正接触社会,仅仅通过学习就已达到他们人生的最高峰。  

人到了最高峰,剩下的路往哪走?当然只有下坡路了。而二三流学校的毕业生,在学习中没有达到人生最高峰,他们还憋着一口气。所以一毕业他们需要比那些一流院校的毕业生更加努力的证明自己。不仅如此,好的机会都给北大清华毕业生抢走了,他们只能在二三流岗位同别人竞争。

人既是DNA,也是经历的产物。如果这样的人一旦崭露头角,同一流院校的毕业生同台竞技时,他的爆发力和持久力很可能比那些一流院校的强!

那些没有学历的候选者呢?其实更强!因为他们要比有学历的付出更多,才能获得同样的机会。管理毕竟是实践的艺术!千万别迷信学历,尤其是好学历。好学历最多代表读书能力强,总经理可是一个更需要情商和耐力的活。


四、一个有过优秀业绩的候选人和一个业绩一般的候选人,选谁?

  

按常理没有人会选业绩一般的当总经理。

可是仔细想一想,哪个人的成功没有偶然因素?如果把偶然因素剔出掉,那个优秀业绩的候选人还会那么优秀吗?答案是不一定。

但凡成功的管理者,都曾犯过错误。管理者最容易犯错误时候,往往是在他顺风顺水——业绩最好的时候。为什么?因为人做出成绩后都会有点找不到“北”,以为自己真的很能干。这就是管理学说的内外归因理论——对别人的成绩,我们往往会归结为幸运;对自己的成绩,往往归结为能力。

因此,这些真的以为自己很能干的候选人,一旦被提升或接管新公司,很可能过于相信他们过去成功的经验。于是,这就犯了管理的大忌。

管理企业不同于心脏手术,一个医生过去手术的成功率基本能代表下一个手术的成功率;而成功的总经理无迹可寻,管理者过去在成功,不代表他今天能成功。为什么?因为管理者的成功靠的是一群人,每个企业的这群人都是独特的;人的心态也都是不断变的。

所以成功的管理者必须有“归零”的习惯——把过去成功的经验扔掉,永远用一个学徒的心态来对待新职位和新公司。可是一个有过优秀业绩的人,特别是一个刚刚取的优秀业绩的人,要做到这点很难。也正是应为如此,成功者跌跟斗的故事在商场中屡见不鲜。

一个还没有那么优秀业绩的人,还没有自负的本钱,对新的任命一定会如履薄冰。这不恰恰是管理者最需要的态度吗?!

不仅如此,提拔一个业绩并不突出的人,往往需要对候选人的管理素质和性格做出更多的考察,从而使选人变得更为慎重和客观,避免“一白遮百丑”按业绩提拔的粗糙。


五、一个五十年代的候选人和一个六十年代的候选人,选谁?

  

按照年轻化的原则,现在可能没人再会重用50年代的人了。  

可是当代人平均要活75岁以上,如果条件允许,一个55岁的人至少还能健康工作十年。更关键的是:管理是实践的艺术。什么是实践的艺术?就是说工作时间越长,技艺越精湛! 比如韦尔奇、李嘉诚、王永庆、柳传志就是管理实践艺术的最好代表。难道他们老了吗?从生理角度的确老了,但是请千万不要忘记管理职业,姜是老的辣!

其实,每个企业都有一些五六十岁非常能干的人,可是按照法定退休习惯,对他们不能再为以重任了。这恰恰是最大的浪费!他们刚刚犯完了足够的错误,积累了足够的经验,到了遇事不惊的年龄,少了急功近利的心态。从管理职业来说,他们正是最黄金的年龄!如果不用他们才是一个企业最大的损失!

看到此,可能有人会说:你在上面还提到,经验越多的人越难归零。年龄大的人自然难归零!的确,这就更需要企业慧眼识珠,把那些年龄虽大,但眼睛还炯炯有神的宝贝挑出来!

综上所述,我一共总结了选择总经理的三道叙述题和五道选择题。遵循它们是不是就能保证选对总经理?当然不能。


选总经理的决策带有最大的不确定性。如果谁说:我看人很准,那说明他还不知道水深水浅。不信,看看韦尔奇回忆录最后一章,他说:为GE选CEO是我一生中最难的商业决策。注意:他没说是最难的之一。而那三个候选人都曾跟韦尔奇共事超过十五年。


再看柳传志,我相信他一生中最大的交易恐怕就是并购IMB个人电脑事业部。然而不到5年,他换了三个CEO。为什么?也是没看准。

 

所以我上面总结出来的八条原则,也不能保证选对总经理。

选总经理为什么这么难?其实难在选人与用人是分不开的同一件事,选错了人往往同没有把人用好分不开。比如,你用300万年薪挖来一个总经理,可是他连3万元的费用支出和撤换一个部门经理的权限都没有,他的作用能发挥出来吗?当你发现他缩手缩脚了,是选错了,还是用错了?


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