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腾讯的HR三支柱:COE、HRBP、SDC是如何分工落地的?

2015-01-16 11:52 人岗匹配专家


在众多企业HRBP的实践中,腾讯已把三支柱中SSC(共享服务平台)升级为SDC(共享交付平台),这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚,本文超级干货,请大家自动收藏。

马海刚,2008年加入腾讯,现职腾讯人力资源平台部总经理,曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。马海刚先生还曾在华为技术有限公司工作近七年,先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务,后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。

腾讯SDC的建立背景

腾讯近几年的发展可用“超速”来形容,在这样快速的组织与人员规模扩张下,腾讯HR开始思考:“一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展,做到既符合大公司特点,又能够灵活应对不同事业群(BusinessGroup,以下简称:BG)需求;不仅快速响应业务,还能快速制定方案,深入挖掘出HR的附加价值?”由此,腾讯HR的变革拉开帷幕。

腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上,从业务需求出发,衡量HR的价值定位。

1.打造和强化COE,确保HR与公司战略发展紧密关联,前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿,通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。

2.让HR深入BG,建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。HRBP团队成员每天参与BG 的业务会议,了解不同BG业务的个性化的特征,对业务需求进行诊断,给出个性化的解决方案与项目管控。

3.建立中间平台,实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的EHR 信息系统,为各部门提供一站式HR 解决方案,提高HR团队的工作效率。

腾讯HR架构模式按照上述思路设计,在保持COE和BP 职能角色的同时,于2010年设立人力资源平台部,即SDC(SharedDeliverCenter,以下简称:SDC)。

腾讯SDC的定位


腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成,实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR运营工作的有效剥离与整合支撑。

SDC强调在共享和服务的基础上,推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升,无论是对公司、业务单位,还是对HR内部的COE和BP而言,SDC都是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台,是专业的伙伴式服务和咨询中心。

腾讯SDC的现状

腾讯SDC现有员工约为120人,除了薪酬部分(腾讯的薪酬部分具有特殊性,其内部建立了完整独立的薪酬部门)外,日常HR运营支持部分的职责模块已基本涵盖。

腾讯的人力资源平台部(SDC)从无到有,旨在让腾讯的管理艺术完整传承,一是把共性的HR事物传承下来,让总部的各类HR管理举措在不同区域无缝承接;一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验,在公司层面、其他事业群借鉴运用。为此,人力资源平台部建立了三个具有HR平台特性的服务和咨询机构:按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构、HR信息化建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。

1.按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构。

SDC区域HR共性解决方案服务团队的职责,很清晰的被界定为从HR角度,为各BG的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控,提供更让公司和BG信任的HR 共享资源管理平台。具体表现为:

(1)负责区域的人才招聘、人才培训、综合HR 事务服务平台的建设和运营,确保公司各项HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支持;

(2)满足区域业务长期发展和持续成功对HR专业服务支撑的需求;

(3)满足区域员工对组织氛围、各种HR 服务的需求。

2.HR信息化建设服务和实施机构。

HR全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建,既需以人为本,并且将增值的流程保留,也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表现为:

(1)输出与HR 信息系统建设机制和流程,并推动优化和落地执行,确保企业内部HR 系统的有序性、高效性、安全性;

(2)深入挖掘和快速响应HR业务部门和HR 系统用户的需求,通过专业化需求分析,总结和提炼出与HR 系统建设规划相匹配的方案,并推动开发实现;

(3)承担HR系统的运维工作,跟踪HR 系统的运行健康度,通过各类数据的分析,找寻HR系统待改进提升的“优化点”,转化为新的需求规划,推动HR 系统循环改进。

3.基础人事运营服务和咨询机构。

基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目标,以共享、标准、高效为特点,处理各种HR 重复性、操作性事务的集成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务质检体系三个层面:

(1)“经济”基础:即底层的运维有效性管理,包括成本--价值理念、资源规划与投放、关键指标体系;

(2)运营管理:包括运营平台建设和信息系统建设两个部分,涵盖交付管理(业务接入、业务标准化、交付控制)、数据管理(服务数量、人力布局)、作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容;

(3)服务质检体系:关注多维客户,确保各种能力的循环改进。

关于腾讯人力资源部的转型以及SDC的三大服务机构的整合串联,腾讯举了这样的一个例子:

“例如在一个招聘活动过程中,HRBP的关注点在于需求是否合理,人员是否合适;COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如何高效的纳入人才,快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。例如前期的cold-call活动由基础人事运营服务和咨询机构承担;在与HRBP实时沟通,明确需求特征,并进行候选人筛选时,区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构承担;在整个招聘过程中,如何让流程更顺畅高效,需要HR信息化建设服务和实施机构负责。”

腾讯SDC的特色

1.关于职责覆盖

腾讯SDC实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的,但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。

例如2010年HR运营共享平台的职责模块搭建初期,由于当时业务部门用人的严重缺口,但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足60%。因此,腾讯以招聘为切入点,试着将剩余的40% 精力通过运营服务的建设进行有效释放,最终帮助企业高效解决问题。

腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时,都是以解决当前问题为切入点,在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下,验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是,通过解决问题体现价值只达到了第一个目标,怎样将这种解决问题的能力保留下来,并且体系化、可持续化下去,才是建立平台的真正目标。

2.关于员工激励:


腾讯SDC属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通,资源整合。例如在北京的HR会非常清楚上海的运营业务状况,上海HR团队的成功经验,可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地HR团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值,在实现价值的同时,平台员工充斥着自豪感和对未来的期许,这是对员工非常独特的激励方式。

腾讯SDC未来几年的发展

腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型,未来的发展主要有以下几个关键字:

1.体系化:人力资源COE需要项目化,主要关注钻研与引领前瞻;HRBP 需要进行前沿诊断,关注个性输出。但是,整个人力资源仍需要有体系的运转。因此,腾讯SDC需要在体系化方面不断发挥其专业性。

2.可持续:人力资源需要保证公司的基业长青,因此,SDC怎样需要根据业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀,并且将HR 的工作不断地可持续的传承下去。

3.可被信赖:企业的任何一个业务需求,都不是通过某一位HR 或某一个角色解决的,而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任,不仅是SDC的发展方向,也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。

腾讯SDC的干货总结

一、HR管理架构的升级

支持腾讯这样的互联网企业发展的HR组织体系,既要符合大公司特点,又能够灵活应对不同事业群对HR的要求,不仅快速响应业务,还能快速制定方案,深入挖掘出HR 的附加价值。基于这样的理念,马先生总结目前腾讯推行的HR新模式的作用是:

1、COE:负责前瞻性的研究,研发出未来更适合腾讯的模式;

2、HRBP:团队负责沉入各业务,诊断业务发展,管理好事业群的不同需求;

3、SDC:中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现HR 操作流程规范化、标准化,并提高HR工作效率。


二、HR信息化的升级

腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式,特点有三:

第一,去权力化、去人制化、推行数据决策 ;

第二,使用新技术实现HR管理的颠覆式创新;

第三,实时掌握最新的HR关键指标数据,为决策提供参考。例如,腾讯产品人力盘点BI,通过对项目人力对比分析与预警,牵引公司人力向重点产品调整。

(图:同类项目的人力总体投入对比)

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