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为什么总裁班同学成立的合伙企业多以失败告终?

2015-01-27 18:07 人岗匹配专家

十几年前,“同学”这个词是很单纯的词,就是指一起读过小学、中学、大学、一起读过研究生或者博士。伴随着各种总裁班的迅猛发展,现在同学这个词被“强奸”了。现在很多老板、高管嘴中的同学大多都是在一起可能是一天、或者三天、也或者一个月在一起上四天培训课而已。上这些课的老板、高管学习不是核心需求,整合资源是最终目的。于是各种各样的合伙企业应运而生。笔者身边有十几个这样的合伙企业,大多是轰轰烈烈、热热闹闹开张,动静越大越好,巴不得让全世界都知道,没多久就悄无声息、冷冷清清关门。拉出来单练,股东个个是好汉,为什么一合伙反而做不成企业呢?


第一、这类合伙企业一开始就没有实现经营权和所有权分离。

这类同学大多是跨行业合作(很少有同一个行业合作的)。他们在各自的领域都是很牛B的人物,都有一种老子天下第一的狂妄和自恋。都习惯性的用已有的认知和经验去指点未知的领域。合伙时表面上一团和气,互相推崇;合伙后,骨子里认为别的股东都不如自己。这种基因造成一开始就没有解决谁说了算,谁说了对问题。可一个组织必须首先解决谁说了算问题,否则就是群龙无首。过分的民主形成巨大的内耗,谁都认为自己的意见是正确的,谁都不愿意听别人领导。或者会上同意,会下消极对抗执行。在内耗中走向散伙。最好的管理方式是民主集中制,先民主,后集中。拍板之前任何人都可以发表意见,主管经营的老一一旦决定后,不管占多大股份的股东,都闭上嘴巴去执行。



第二、合伙的动机有问题。

有人提议,肯定有人符合,有些人是有真的合作需求,有些人完全是冲动投资,有些纯粹是看到其他同学入股了,不入股怕被边缘化,不好意思就跟着从众入股了,有些纯粹是想搭便车挣点快钱。能上这种动辄几万、几十万总裁班的老板都不差钱。于是你几十万,我几百万,马上把钱筹够了。提议合伙做事的人,信心百倍,给所有股东一个信号,这生意稳赚不赔,而且会很快收回成本。等于各位同学投了一只会下蛋的母鸡。可天下哪有稳赚不赔的生意?哪有那么高回报率的项目?



第三、能力上不具备互补性。

创业成功的团队都有一个共性特点,首先有精神领袖,其次团队成员之间能力具有互补性。像三国的刘备团队,刘备是领袖,文有诸葛亮,武有五虎上将辅佐(关羽、张飞、赵云、黄忠、马超)。而曾经兵强马壮,粮草丰足、实力最强的袁绍团队惨败与团队不合有很大关系。逢纪、审配、辛评、郭图、田丰、沮授都是三国时一等一的谋士,可他们之间互相倾轧,互相攻击,再加上袁绍本人是非不分,最终导致惨败。整合资源是老板们的强项,但管理未必是。管理是一个组合,有钱出钱,有技术出技术,有资源出资源,可这帮老板都只是出钱的主。管理是一个系统,就像汽车,发动机马力再大,轮胎质量不行车子照样跑不起来。管理需要各司其职,每一个岗位需要专业人干专业事。当领导太多,指挥的人太多,执行的人太少;当外行指挥内行时,失败是必然的结果。



第四、都把企业发展的希望寄托与他人。

特殊的环境产生特殊的企业。每个人都自认为自己很厉害,也能认识到同学们都很厉害。于是会出现一种有趣的现象:都管又都不管,都想说了算,又都说了不算。每个人都希望对方在合伙项目上多付出点精力和时间,结果是谁都在合伙项目上不上心。我曾经遇到一个合伙企业,占股份最多的股东通知开会,11个股东只到了4个,那些不来的都是说忙。忙不是根本原因,根本原因是他们退路太多。这项目可有可无。赚钱了可以分一点,不赚钱找发起人说事。正应了一句谚语:一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。责任不清是核心原因之一。一个企业老板全力以赴还不一定能做好,何况这种三心二意的合作?



第五、没有解决绝对领袖问题。

我曾经见过一个合伙企业按照公司章程注册了公司,也实现了所有权和经营权的分离。看上去很正规。但不到两年就散伙了。究其原因没有解决绝对领袖问题。合伙企业推举的董事长兼总裁是一个占股比例最小的股东。实话说在这个领域他很专业,但缺乏魄力,资金实力也有限。其他三个股东原来的企业规模和实力都比他的大和强。这就为以后的经营埋下隐患。在管理过程中,他只是名义上的领导,事事需要看大股东脸色行事。在一次对外业务谈判中,本来是他应该做的谈判位置,大股东却心安理得坐在上面。结果可想而知。大股东们一个月到企业开一次会,指点指点江山就走了,造成说的人不做,做的人却没有话语权。



第六、股东之间从骨子里没有解决信任问题。

一个合伙企业完成资金注入后,每一个股东都安排自己的亲戚到关键岗位任职。这本身没有什么问题。贤不避亲嘛,可问题是不懂营销的做了营销总监,不懂财务的做了财务总监,不懂采购的做了采购总监,不懂行政的做了行政总监,全是皇亲国戚的外行把持着关键岗位,外聘的专业人才能指挥动他们吗?不能!能换他们吗?不能!那他们到这样的企业有立足之地吗?能发挥专长吗?能创造价值吗?不怕遇到猪一样的队友,就怕遇到猪一样的领导。这家企业一年换了三任总经理,股东总是埋怨总经理不行,这样的团队什么总经理能玩转?

这是个讲究资源整合的时代,合伙做企业是一种趋势。但合伙首先要解决绝对领袖问题,解决信任问题,解决专业人干专业事问题,解决谁说了算,谁说了对问题。否则不管你们在各自的领域多么牛B,失败都在向你们招手。

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