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罗辑思维CEO李天田:我们是这样玩儿公司的

2015-02-03 14:29 人岗匹配专家


脱不花,原名李天田,罗辑思维联合创始人。


移动互联网、90后、创业潮,正在成为所有公司管理的共同挑战。怎么在公司里营造竞赛式的创业气氛?如何用游戏化管理来激活90后的工作热情?移动互联网的即时化、碎片化特征给公司管理带来哪些机遇和挑战?


请听脱不花娓娓道来:


嘿,大家好,我是罗辑思维的脱不花。今天受命需要跟大家交流的课题是《玩公司》。


因为罗辑思维是个小公司,我们没有大公司的招牌和那么诱人的薪酬福利,只能靠带着小朋友们玩儿、让员工开心来吸引人。


我首先和大家介绍一下罗辑思维的基本情况:


罗辑思维是一个基于微信的互联网社群,目前我们有345万订阅用户、66000名付费会员,同时也是微信生态中最大的一家电商。


当然,和各位的生意相比,我们只是个小卖部。我们通过接近2000个微信群来建立与会员以及热心用户的直接关系。


为了完成这个工作量,目前罗辑思维有40名员工。其中技术团队10人,其他为内容运营和商品团队。


每个人都是身兼数职。每个人的平均工作时间是每天15个小时左右,常年如此。


但是罗辑思维的员工活力非常强,所有与罗辑思维合作过的公司,都认为罗辑思维给他们带来的最大价值,是看到如何用非常少的人,来完成非常大的项目。


我们这个公司的特点有几个:


第一,没有上班的起止时间、没打卡机;

第二,除了创始人之外,没有层级;

第三,除了财务部之外,没有部门;

第四,除了技术部门之外,没有年终奖。

同时,沟通风格非常简单粗暴。


但是,罗辑思维的团队稳定性、活力和创造力,都非常优秀,我个人王婆卖瓜,我认为我们的团队是互联网领域最优秀的创新型团队。因为罗辑思维几乎保持每天都上线一个新活动的频率。


这个团队的构成是两端:70后和90后。90后为主。但是与70后的相处非常融洽,大家没有代际感。


我们自己分析,可能比较有效的做法是以下几点:


1、我们从来不管理员工的工作时间,全部自我管理。


为什么?很简单,在移动互联网时代,你可以通过刷卡机刷住他的进门和出门时间,但是只要他手上有个手机,你就根本不知道他在做什么。


所以,我们创始人一致认为,刷卡机是管理者的耻辱,因为依赖刷卡机,就意味着你没有能力管住员工的注意力和情绪,你只能管住他的肉身。


与其这样,不如让他们自己管自己,只需要与他密切协同的小伙伴协调好时间就可以。


特别是对于年轻人,他们一定爱睡懒觉、晚上一定熬夜,与其逼着他早晨九点来,为什么不让他中午来,然后晚上十点走呢?


而且在北京这种城市,这种时间安排会极大的提高小朋友的幸福感。所以,每天早晨是我们创始人开始值班,然后小朋友们大部分中午前到。


我们的办公室也没有固定座位,每个人都可以根据自己的喜好和项目的需要,随时换座位。包括创始人在内,没有任何人有独立办公室和特殊的办公设备。


2、依靠自我管理,如果他们不自觉怎么办?


很简单,我们有“节操币”制度。每个员工每个月可以获得10张节操币,每张相当于人民币25元。他们可以用这张节操币在我们周边的咖啡厅和饭馆随便消费,还可以获得打折和VIP待遇,公司月底统一与这些饭馆结账。


但是,节操币不能自己使用,必须公开赠送给小伙伴,而且要在公司公示你为什么要把节操币送给他,说明具体原因。节操币成为了我们的硬通货,每月公司会公示当月节操王。


每年收到节操币最多的节操王,会获得年底多发三个月薪的奖励。所以,每个人都能看到一个公开的数字,这个节操币的交易情况,反映了每个人与他人协作的水平。


很少收到节操币的人,一定是协作水平和态度比较低的,而且是由全体员工每天的自然协作做出的评价,是一张张真实的选票。这种落后的人,会很快自觉改善,或者离开公司,他们会感受到强烈的压力。


节操币制度在罗辑思维的社群里有很多变形,很多公司都在尝试,而且在千人规模的公司,也仍然是适用的。


我目前看到最好的节操币的实践,是阿芙的雕爷做出的,他们发行了一个内部货币,其他逻辑都与我们一样,但是他们有一个重大创新:


他们选了一位公司的老员工,没什么级别,但是处于协调性的岗位上,这个孩子叫波旬。他们把这个货币,命名为波旬币,上面印着波旬的头像。


他们的这个创新之所以牛逼,是因为他们突破了我们在节操币制度方面最后一点中心化的障碍:


我们是公司发出的,而他们是一名代表性的员工发出的,这样节操币就彻底成为了一个去中心化的管理和激励工具。员工也许不在乎这笔钱,但是非常在乎排名,因为这意味自己在其他人心目中的形象。


3、我们的组织,除了技术团队和财务之外,全部是纵向编队的战斗小组。


举个例子:一个战斗小组,从买手选品、商务谈判、策划创意和文案撰写、商品页面制作、物流监控、全程客服、财务对账,全部自己小组完成,打通从商品选择到服务的全流程。


一个小组,基本配置是三个人。他们既要懂商品,也要懂创意和内容,还要懂服务;然后,公司从利润中,直接与小组进行分红,形成内部创业机制。


比如,我们有个90后小姑娘,很酷,对情趣用品很感兴趣,所以就拼命说服我们卖一个很贵的跳蛋。然后真的就是用纯文字开始销售,目前已经成为这个级别的产品在电商领域最大的一个分销商,然后因为这个产品毛利很高,这个小组就成了公司内的财主。


所以,这样的小组,跟创业没什么区别,这样的小组非常有活力,而且他们的学习能力超出你的想象。


我们现在对小组不做专业性的限制,理论上任何小组都可以做任何品类,完全是鼓励竞争,在竞争中形成定位和优势,公司的控制点就是把公司所有的资源进行模拟定价。


也许有人会担心,这样不就成了诸侯割据了么?


我们的小组的LEADER,也不是管理者身份,通常是最优秀的买手,他找的另外两个人,是他的搭档,缺一不可,防止出现管理心态。


另外,我们的LEADER和其他人之间的关系,是师徒关系。只要在小组里工作过半年以上的徒弟,都可以自由选择出师,单挑一个小组,只是对于新的小组来说,前半年的分红中,要给师父分10%,这样,会让师父有足够的动力推动徒弟出师。


每年评选孵化小组最多的师父,我们会把他们的照片放大,挂在公司里,命名为“一代宗师”,形成一个自动的人力资源市场,而且小组的LEADER会自动控制人员规模和严格提出人员的要求,是一个紧密的荣辱与共的战斗小组。


公司每周每月做业绩排名。在排名中是两个因素:第一是销售数字,第二是上新数量。但是不做KPI考核,因为他们是分红制度。


所以,我们的员工是每个人都有个基本岗位,保证可以拿到基本工资,用这种方式把一些常规工作比如行政、前台、人力、编辑等岗位扛起来。


但是主要收入来自商品分红,只要个人愿意、有小组愿意,连财务都可以进项目组。


在我们最忙的时候,我们财务都加入了某个战斗小组,然后拿到了分红。这样也解决了长期从事一类工作所导致的职业疲劳感。


这个模式,目前在我们的规模上来说是非常适用的,另外,韩都衣舍已经2000多人了,也用这个制度,同样适用。OK,我们的基本管理办法就是这些。


我介绍完毕,其实很粗暴的。


总结一下,罗辑思维公司的特点有四个:


第一,没有上班的起止时间、没有打卡机。


第二,除了创始人之外,没有层级。


第三,除了财务部之外,没有部门。


第四,除了技术部门之外,没有年终奖。


罗辑思维公司塑造“最优秀的创新型团队”上有效做法是以下几点:

1、 我们从来不管理员工的工作时间,全部自我管理。


2、 如果他们不自觉怎么办?很简单,我们有“节操币”制度。


3、 我们的组织,除了技术团队和财务之外,全部是纵向编队的战斗小组。


1、请问脱不花,第一个问题:为何你们团队几乎没有80后?是刻意为之还是碰巧?第二个问题,请问你们怎么具体衡量每个员工的工作产出与绩效?又是谁来衡量和反馈?


脱不花:碰巧了,基本上是两头。绩效问题,我们不做评价。因为很简单,都是战斗小组,看得到数据,所有数据都是透明的。


2、你选人的标准是?


脱不花:有趣,有独特的兴趣和特长;有幽默感;长得好看(没有一个员工愿意和一个丑八怪邋遢鬼一起工作。一个成年人,长得好看意味着他有基本的自我管理能 力,有自制力,而且有良好的习惯。而且,长得好看的一批员工,对后续招聘非常重要。我们罗胖也不好看,但是他是创始人,他有脑子,他有趣,弥补了这个人生 缺陷。)


3、节操币制度会产生人际关系导向么?


脱不花:不会,因为需要公示。而且,管理者往往低估了员工对民主和公平的热爱。他们手里有选票,他们对选票的认真程度超出我们的想象。


4、是特地去找了一批符合这种文化的人,还是说员工在这种机制和氛围下就变成了这种人?


脱不花:因为整个公司的商业大逻辑是我们来设计的,而且除了制度本身,还有一个公司的整体文化,在这个文化中,懒人、妄人,活不下来,是个自然选择的过程。


5、请问那么现在这种玩法下,你们在管理方面最大的挑战是什么?目前这种管理体制下,你们最大的管理风险是什么?


脱不花:管理方面的挑战就是对创始人的消耗比较严重,你得始终让团队感受到你的存在感。要花时间,要比一般的创业公司花更多的时间。但是不花这个时间,又干什么呢。


扩张期最大的管理挑战就是如何尽量推迟中层、或者说管理者这个阶层的出现。管理风险就是创始人的行为风险,让大家失去对团队的信任。


所以我们有意在建立一种非常简单粗暴的沟通方式,有利于公开的交流。我们有黄牌制度。只有两种情况会发黄牌:一是因责任心引发的用户体验事故;二是与团队协 同出现问题,特别是出现破坏团队关系的行为。两张黄牌立即滚蛋,无论是谁。没有出现过重大小组冲突,因为这个市场是个增量市场,每个人苦恼的是市场机会太 多而能力不够。


6、请问罗辑思维是如何制定每一年的业务目标?按照你们的玩法,似乎难以分解给每一个员工,是这样吗?


脱不花:创始人团队定大数,然后给小组一个大目标。但是实际上不做考核,会设个激励阶梯。我们是个自由主义大过天的团队。


7、项目组的结构是怎样的?


脱不花:我们没有组织架构,除了财务部,没有部门。项目组内是三人标准配置:LEADER是买手、也是创意的头儿。一名负责商品页面、客服和物流监控。一名负责对接商务、文案。小组内的分配由LEADER决定,CEO有干预权。通常问题是LEADER自己拿到的奖金太低。


8、新人是如何招进来?


脱不花:最重要的渠道是两个:一是实习生,从实习生能留下来的都是好样的;第二是朋友介绍。


9、这要考验创始人的管理幅度了,但拖延的东西早晚会来,不能回避呀。


脱不花:管理幅度的问题,我们是这样认为的:第一尽量推迟,哪怕是创始人承担更大压力,因为那个中层的阶层一旦出现,公司的效率就进入拐点。第二,互联网公司的好处是,有无数沟通手段可以保持信息对称,比传统公司要容易一些。


所以,我们的计划是尽量推迟、不得不去做的时候,把这套制度做成分舵。在一个个的分舵里继续用战斗小组。然后分舵之间再进行自由竞争。


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