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扁平化带来员工晋升机会减少,怎么破?

2015-02-10 17:02 人岗匹配专家

作者/原创首发:吴江

VUCA时代的商业环境体现出波动、不确定、复杂和模糊的特点。在这一特点下,组织需要从一台“精密的机器”演变为一只“智慧的生物”,以期及时感知外界环境的变化并做出相应调整。作为演变手段之一,众多组织抛弃了传统的“金字塔”型组织架构,不断削减组织层级,向“扁平化”方向发展。

再将目光转移到当今时代的人才特点。怡安翰威特咨询公司对员工敬业度的研究发现,职业发展是决定组织中员工敬业度水平的一项关键因素。同时,前程无忧《2014人力资源白皮书》调研发现,“企业薪酬福利缺乏竞争性”和“企业中成长机会和空间有限”为员工离职的两大主要原因。由此可见,职业发展已成为组织对关键人才保留与激励的一项重要手段。

“扁平化”使组织更加以市场和客户为导向,消除官僚主义,但同时组织层级数量的缩减也带来员工职级层次数量的减少。职级,作为员工晋升发展的里程碑,它在层次数量上的减少直接体现为员工晋升发展机会的减少。因此,组织“扁平化”带来的一个负面效应便是组织晋升发展机会的减少与员工晋升发展诉求的增加这两者之间的矛盾与冲突。现实中,这种矛盾与冲突在一些扁平化的高科技公司已经突显

那么问题来了——在组织扁平化过程中,如何解决组织晋升发展机会有限与员工晋升发展诉求增加这两者之间的矛盾呢?

笔者认为,这两者的矛盾在本质上源于“先进的”组织架构与“落后的”人才发展体系之间的矛盾。在组织变革过程中,公司高层或组织发展从业者们往往专注于组织架构的调整,却忽略了对配套的人才发展体系做出相应调整。为此笔者提出,组织在进行“扁平化”架构调整的同时,需要针对不同员工群体的发展特点,适时对组织的人才发展体系做出相应调整:

1、专业人才:划小职位层级,赢在小步快跑

支撑扁平化组织设计,被压缩后的职级体系打破了员工工作间的等级观念,减少了管理成本,使员工和企业更加聚焦于市场与客户。但正如上文所述,有限的晋升空间对人才保留与激励将会造成负面影响,特别是对于知识型员工或薪酬达到一定水平的员工更是如此。为此,笔者建议企业应充分考虑到专业型员工的管理特点,在被压缩后的职级体系基础上,将每一职级细分并划小为不同等级。这一做法从企业角度,加强了对专业人才能力提升的及时激励与认可,从员工角度,划小后的职位层级使员工获得了“小步快跑”式晋升的成就感。

当前,这一实践在国内一些互联网公司与高科技公司已经存在。例如,腾讯将专业人才的职位层级由低到高划分为六个等级。同时,根据管理需要,每个级别由低到高又分为三个子等(见图1)。华为公司依据特定任职资格标准、员工在工作中的表现、员工胜任能力的达标程度,将任职资格的每一级别由低到高划分为预备等(D)、基础等(C)、普通等(C)、职业等(A)四个等级(见图2)。

2、管理人才:整合发展通道,创造发展机会

职业发展“双通道”对国内企业来说已不再是一个时髦的概念。在“双通道”体系下,员工可以根据自己的兴趣和特长,选择走管理线,通过承担更多责任实现晋升;也可以选择走技术、产品或市场等专业线,通过岗位上技能和经验的提升,成长为某个领域的专家。“双通道”的设计在本质上是为了给那些“不当官”的员工一个盼头,避免“千军万马走管理独木桥”的发展瓶颈。但当前很多企业在“双通道”体系落地过程中的死板做法却令那些“已当官”的管理人才无路可走——这些企业往往将“管理通道”与“专业通道”相分离,员工非此即彼地仅可选择其中一条通道发展。

扁平化组织中的管理职位因层级削减而减少,如果这时的组织正处于发展的成熟期或衰退期,因业务增长缓慢而无法提供更多的“位子”给到下一层级管理者,那么管理通道和专业通道相分离的做法将对当前的管理人员无情地铺上了一层发展“天花板”。因此,笔者建议,对于管理人员,扁平化组织应将管理通道和专业通道相整合,管理者在管理通道发展的同时,也需同时选择其中某一序列的专业通道发展。这一方面解决了当前管理人员的发展瓶颈问题,同时也牵引其在从事管理工作的同时不断提升专业水平,避免了由非专业人员管理专业人员所带来的管理风险与决策风险(现实中,由“不懂行”的管理人员指挥“懂行”的专业人员,对那些正处于转型期的高科技企业来说,风险将更加致命)。

3、全体员工:更新发展理念,丰富职业经历

无论是划小职位层级,还是整合发展通道,这些做法都是在解决组织中不同类型员工的纵向晋升问题。对于任何一个组织来说,其能够为员工提供的晋升资源不是无限的,终有一天将会枯竭。对于任何一位员工来说,无论在任何一个组织成长和发展,其终将有一天会面临向上晋升空间受限的问题。因此,无论是组织还是个人,如果仅依靠纵向晋升来解决职业发展问题,都将走向职业发展这一命题的“死胡同”。

因此,为了走出困境,组织需要帮助员工更新发展理念,创造职业经历丰富化的各类机会。在职业发展理念的更新上,组织需要帮助员工认识到职业发展不仅仅是职级晋升,职业发展在本质上是能力的发展。横向发展、职责扩大或完成延展性项目等都是一种可取的职业发展机会。这些机会不仅能够帮助员工拓宽工作经历,丰富工作经验,而且还将再次激发员工的工作热情与创造力。

值得强调的是,仅仅依靠理念的宣贯无法促使员工行为发生改变。组织需要通过一系列配套制度的设计使更新后的职业发展理念在企业生根落地。在晋升制度设计上,组织可以考虑将轮岗经历以及关键经验获取作为员工下一步晋升的加分项。实践中,华为公司不断加强干部“之”字型成长制度建设,坚持从成功实践中选拔优秀干部,正是值得借鉴的制度参考。此外,组织在薪酬制度设计上,应该更加“以人为本”,由传统的“基于职位付新”转变为“基于绩效和能力付薪”,使员工不再单纯依靠职位的晋升获得加薪,而是通过在现有岗位不断提升绩效,或在相关职能领域的岗位轮换不断提升能力,均有机会获得更高的薪酬回报。

结尾

最后,需要说明的是,以上三方面调整仅是组织对未来人才发展体系的调整路径。在实际操作中,组织需要首先识别出当前人才发展领域所面临的痛点,在综合考虑企业发展阶段、内部资源准备度等各方面因素和条件之后,再选择其中的一个或两三个方面做出调整,进而发挥“四两拨千斤”的效果。

变革,岂止于组织架构,是时候变革组织的人才发展体系了。

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