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换个角色:试着从业务线的角度看看HR

2015-02-15 16:46 人岗匹配专家


自Dave Urich1997年出版那本带给人力资源界革命性影响的《人力资源优胜者Human Resources Champions》以来,人力资源应该成为企业战略伙伴的理论像一支灯塔照亮了一直以来俯首甘为孺子牛的HR们。作为辅助部门,HR似乎找到了昂首挺胸与业务部门平等对话的理论依据。一时间,四个象限定位理论(见下图)被人力资源界热捧,它如同新思维的春风从尤先生的老家美国吹到欧洲、亚洲,作为理论的落地,HR的组织架构和业务重心也随之调整。



在组织架构上,为了更贴近业务线,人力资源部门结构从原来的几大模块正式演变成三足鼎立:人力资源业务伙伴(businesspartner,简称BP)、人力资源领域专家Center of Excellence, 简称COE)、人力资源共享服务中心(sharedservice center)。不难想象,招聘,政策性薪资福利,培训与发展构成了COE的核心业务;而HR信息系统、发薪水、休假管理、员工入离职、劳动合同管理和员工信息管理等等事务性的工作则由共享服务中心包揽了。更进一步,人力资源领导们纷纷把低附加值的标准式服务外包,比如发薪水,福利管理,人事数据维护和单据处理等等。同时,人力资源流程电子化方兴未艾,以前需要HR填写的各种申请表格,通过网络平台直接由业务线经理处理,HR再也不用举着个审批表,递给这个那个老板转签字了(当然,也可能是老板秘书递送)。看上去,无论从主观还是客观角度,HR们都应该也能够有战略性影响,比如员工能力培养、关键人才保留、企业文化建设、领导力发展等等。市场上对HRBP的认识和需求程度,也从几年前还有大企业的HR总监问坐在对面的候选人“HR业务伙伴是什么角色?”发展到今天猎头公司常年招聘HRBP,一些纯本土企业都干脆叫业务伙伴“BP”了。人力资源部门的作用,从称谓上至少已经完成了从事务性辅助性到战略型的转型,我们似乎应该为自己的改变而欢欣鼓舞了吧?




事实的确如此吗?


2005年,美国Fast Company的Keith Hammond 在网上发表了措辞尖刻毫不留情的文章《我们为什么讨厌人事部》,这篇文章被诸多HR学者、专家转载挖掘,寻求对HR工作的改进和提升。Hammond认为HR作为一个职能部门,理论上有巨大的潜力对业务结果产生影响,但人力资源部门一直以来都达不到业绩指标。


究其原因,大致有四:

1、人力资源从业人员自身综合素质问题;

2、HR看重形式多于看重效果;

3、HR从自己的角度想事情多于从业务需求的角度想事情。

4、HR没能成为管理层的核心成员,错失了大把发挥战略性影响的机遇。


结果是,HR外包之风盛行,从事务性工作延展到招聘和培训等核心部门。相信任何一位HR看了这样的言辞都会气不打一处来。我的第一反应也一样。做过客户服务的人都知道,大声投诉的客户实际上是忠诚的客户。所以,我让自己淡定,花一点时间,一条条地对照进行自检。


很少有人力资源经理真正懂得业务的挑战,能跟业务领导平等对话


很多企业的人力资源负责人通过参加高层的业务回顾会和战略规划活动,了解到行业趋势、市场竞争、客户需求等等业务信息。我们要问自己的是:“这些信息是不是有效和持久地传递到HR运营的每个层面?HR运营是否建立起有效的机制,确保HR团队能够通畅和有效地获取跟市场和客户相关的业务信息?我们对业务情况的了解,一手、二手、三手信息的比例各多少?我见过我们的重要客户吗?我对我们的产品和服务很清楚吗?业务面临的挑战是什么?如果我所有对市场的了解都是经过业务人员或业务领导咀嚼过的二手信息,如果我们对自己的产品知识一知半解,我如何能够“平等”地跟业务线对话而不是被牵着鼻子走?而更重要的是如何运用这些信息?HR管理者是否具备足够的业务敏感度,能够透过这些信息和现象达成对组织人员能力构成、组织架构搭建、奖励机制设计等等诸多方面的观点和解决方案提议?前施乐公司Smalltalk的发明人Alan Kay说过: 一个观点能顶上90分智商。Alan Kay发明的手写识别电脑技术被乔布斯发扬光大在苹果产品上,使苹果成了21世纪最伟大的公司。我们是不是要问自己:我们的HR团队,是否能贡献有质量的观点并用业务语言有效描述。


HR看重形式多于看重效果


一个典型的,也是最经常被引用的例子,是HR常常把培训时间完成率作为自己绩效成果的KPI。这是典型的只重活动不重效果。科氏四级评估法可以让HR用科学的系统阐述培训小时数这个指标给企业带来的绩效改变和投资回报。但我想我们更应该问问自己:有多少公司的培训评估仅仅停留在培训课程的最后10分钟,却并没有在培训结束后的几个月做针对绩效改进的跟踪评估?不用做科氏四级那么复杂的评估,一个简单的问卷跟踪,了解一下业务经理他的员工在行为上有什么改变也好。如果没做的话,是什么原因呢?我粗略统计了一下,十个HR经理里有九个的回答是“忙”,市场的快速发展和竞争的白热化让很多企业的运营如同一锅沸腾的开水,HR就像里面的一个气泡在开水中上下翻滚。但是,我建议HR经理们问问自己这几个问题:


  1. 在熟悉的事情和重要但不熟悉的事情里,我优先做的是哪个?我花大量的时间的是哪个?

  2. 对于评估可能产生的结果,我是否做好了准备?

  3. 对于新的同时能产生重要影响的的事情,我具备相关的知识和技能吗?

  4. 我有没有跟我的COE探讨过这个问题和它的解决方案?

  5. 我是否留给自己学习和思考的时间? 我本人的学习计划落实得怎么样?


回答完这几个问题,再来看看我们“忙”的理由,它还成立吗?深度评估、量化HR投资的ROI,这些需要面对事实的勇气和高度的专业素养做后盾。业务部门谈论的永远是量化的衡量、市场表现、客户的利益和投资回报率。如果HR不用业务的语言武装自己,恐怕最多得到业务部门的一句“辛苦了”,而要成为真正的战略性业务伙伴,恐怕还需要赢得他们发自内心的尊重。


HR打着捍卫价值或内部公平性之名义墨守成规


尽管笔者对这一条持保留意见,本着客户是上帝的态度,我还是要反思一下这个挑剔的客户到底期待着什么。我回顾自己的成长经历,第一份HR的工作开始于一个Fortune 200强美资老牌通讯企业。在这里HR受到尊重,内部公平性和运营一致性是大家共同的追求。这种文化养成了我和我的同事们遵章守纪、按流程办事的好习惯。大概是出于对权威和权力的尊重,我们从来不会去挑战流程的必要性,更认为内部公平是天经地义的事情。带着被格式化了的头脑,我的下一份工作是领导一个起步阶段的中等规模公司的人力资源部。我满怀激情地建立起整套的人力资源制度流程体系,希望为企业打造公平一致的文化理念和操作基础。而结果却令我始料未及:我频频接到业务线“特殊处理”的要求。当特殊处理的比例达到一定高度时,我开始问自己:公平和一致对这个企业有什么实际意义?企业当下最需要的是什么?他们需要人力资源怎样的支撑?通过与业务部门开诚布公的对话,我认识到对于一个起步阶段的组织,打基础固然重要,但业务部门更关注的问题是生存!他们希望HR在最短的时间内招上最合适的员工,他们希望员工个个干劲十足,具备勇于拔尖儿的精神。有了共识,于是我把HR的关注领域调整到团队建设及倡导和奖励卓越绩效。至于运营优化和内部公平,可以先等一等,到企业能走稳时再强调不迟。有了业务部门的配合,这并不是一件难以实现的事情。


作为HR,我们必须维护企业用工层面的合法合规性,这是我们神圣的使命。HR同时也承担了代表员工的利益,倡导员工的职业发展和维护员工个人经济利益的角色。要对管理层说不,规章制度和管理流程是我们的护身符。但HR千万不要把制度和流程教条化,也不要想当然地继承,要勇于批判和善于改进。这一点上,我们应该向业务部门学习有关的工具和方法,比如精益、持续改进、从内部客户需求角度定义HR流程的价值,而不是单单从管控角度出发强调自己的视角。如果你常常跟业务经理说“不”,他们不会当你是伙伴而把你当警察躲着你;如果你总是说“是”,他们依然不会当你是伙伴而当你是办事员使唤你。要有自己的原则和尺度,同时掌握变通的方法和技巧,你才能赢得尊重。


HR没能成为管理层的核心成员,错失了大把发挥战略性影响的机遇


在David Urich树立自己人力资源界精神领袖地位后的15年后,2011年他接受了《福布斯》题为“为什么HR应该成为核心高层团队成员”的采访。这个题目实在让HR们伤心----- 在谈论和实践了十多年HR企业的战略伙伴之后,外界对HR应该是核心高层仍然没有普遍的无条件的认同,真可谓路漫漫其修远兮!在这次采访中Urich先生说,20%的好公司跟他们优秀的HR携手创建了战略伙伴关系,20%的公司离战略伙伴关系还很远,而60%的公司处于中间位置,通过培训和教育可能到达成战略伙伴的彼岸。


什么样的公司是所谓的20%的好公司呢?总部位于迪拜的喷气航空(Jet Airway)人力资源副总裁萨玛•施瓦塔瓦博士给出了很实在的答案。施博士认为人力资源要成为战略伙伴必须有两个条件:第一,公司董事会,CEO和高层经理相信HR对于公司业绩的影响完全不亚于公司的经营策略和运营效率。在用工荒的中国,怎样招聘到足够的员工,并确保成为熟练的工人春节后仍然回来为本企业工作,而不流向竞争对手,这是关乎企业生存发展大计的课题。背负这样的重担,HR怎能不成为企业的战略伙伴!在IT外包的战场印度,如果你的公司需要每半年招聘和培训几千名大学毕业生,培训和保留他们不被竞争对手用高出10%的薪水挖走,HR怎么可能不在公司核心高管会议上每次第一个发言!而在一个税前利润30%并拥有专有技术、市场稳定的中等规模公司,CEO可能更期待HR好好组织公司的家庭日,给员工办好健身卡之类的保留性工作。如果HR跟这位CEO谈战略,那最好先搞清楚这位CEO是不是前瞻并主动求变,否则可能把你的CEO搞得一头雾水。有了外在的需求,HR团队的能力则是搭建战略伙伴关系的第二个重要条件。作为HR高级管理者,你是否有过硬的专业背景和足够的业务能力,站在企业运营的财务高度,用业务的语言和视角谈人才培养、谈变革管理。另外,你是否搭建高度专业的HR专家团队、是否清晰HR内部分工和责任、并提供一套高效和好用的事务性支持系统,把HRBP从事务性的工作里真正解放出来,而不是让一线的HR疲于奔命地替不好用的eHR系统擦屁股,或为HR内部的真空地带费力填补,而没有时间和精力投入到真正有战略影响的方面。


最近,我和一位在外资投行担任中国区负责人的老友聊天,谈到HR在企业里的地位和作用。她直截了当地说:“HR就是个辅助部门,HR不能领导企业培养人才和发展企业领导梯队,业务部门才能真正领导这件事。HR就是个流程的拥有者,你们把这个流程做得专业,做得漂亮就好了。真正的人才培养,一定是业务经理来做的。我们公司的HR,很少在关于人的讨论上出声音,因为他们没有直接看到员工工作的状态,即便出声音也是二手的,我们的HR一般在指导性指标和公司政策层面给些意见,我们很尊重他们在自己领域里的意见。”通过这次聊天,我发现:一方面,我们HR一直在强调业务经理才是真正的人事经理;但当业务经理理直气壮地宣称自己才是真正的人事经理的时候,我们却会小有失落。


回归角色:如何正确看待企业战略伙伴?


在我眼里,企业的运营无异于一个家庭。业务部门需要在外面挣钱,就像是家里的父亲。而家里呢,要保持干净整齐、丰衣足食、气氛健康、小孩子听话上进、每年全家还要组织几次出游,这是典型妈妈的职责。传统上,不论是管理层还是员工,都有意无意地把人力资源部当作这个大家庭的妈妈。这没有对错和应不应该,而是现实。那么,在HR作为战略伙伴的大潮里,妈妈的角色发生着怎样的变化呢?


首先,妈妈看到爸爸的生意越来越不好做了、竞争对手多、爸爸的人手不够、现有的员工也不够得力,妈妈想多帮助爸爸。妈妈先把家务外包给保姆公司,并逐渐把保姆培养得比自己还善于料理家务。有时候爸爸想吃点新鲜的东西,他不能直接找妈妈说,得给保姆公司打电话,爸爸心里小小地有点不爽。当然,也不是每个妈妈都能把家务料理得井井有条,个别妈妈没有把自己的家务理好就交给保姆了,搞得家里乱哄哄,爸爸偶尔还要亲自过问家务,心里的不爽就要大一些了。


现在,妈妈可以把更多的时间和精力用来教育孩子们和辅佐爸爸的生意了。妈妈希望孩子快快学到爸爸的本领,好接爸爸的班。但由于自己不能代替爸爸教孩子,所以妈妈要同时管理爸爸和孩子两个人才能达到目的。她发现这件事的挑战很大,因为要让日理万机的爸爸心甘情愿地再加上一件事情,妈妈必须很懂得沟通技巧并且设计出漂亮的商业案例说服爸爸,同时她最好亲历亲为确保这事情贯彻到底。至于辅佐生意,爸爸明确告诉妈妈:那是我的事情,除非我请你帮我,你不要来掺和。


有的妈妈学习能力很强,既把家里搞得井井有条,又把新角色扮演得有声有色,爸爸非常满意,开始对妈妈另眼相看。有的妈妈只把家里搞得井井有条但没写出漂亮建议书,爸爸想:嗯,可以给个机会试试看吧,说不定能帮上忙呢。对把后院交给保姆造成混乱的妈妈,爸爸可就没那么好的心情了,好脾气爸爸可能委婉地跟妈妈说,咱还是先把家里那点事搞好,别让我分心吧。坏脾气爸爸呢?读者自己想象吧。


这就是我眼里当下HR的处境。在我们高谈阔论HR作为企业战略伙伴十几年之后,我们仍然在战略的边缘徘徊。我认为我们应该冷静地反思一下:HR这个职能的立身之本到底是什么?怎样在业务期望和HR自身自我定位之间找到一个最合理的结合?在我看来,所谓战略影响,首要条件是“符合”——符合业务需要就是战略的;过于强调自身价值而忽略了业务的真正需求(哪怕是基础简单的需求),不管它再高端、再先进,由于偏离需求所以谈不上战略影响。重要的是,要真正理解业务的需求和挑战,这本身就是一项能力。同时,HR自身一定要练就过硬的专业素养,从业务知识到HR专业技能、从沟通影响到执行实施、从宏观思维到洞察人性、从管理他人到自我修炼等等,才有机会真正成为企业真正的战略伙伴。

来源:HRoot


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