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遗失的绩效拼图

2015-02-16 17:20 人岗匹配专家

孔子曾说:“疑思问”。毋庸讳言,世界是由问题组成的。

有些问题的解决取决于客观事实,比如所有的数学试卷,或者电视上的益智游戏节目。前者有助增进我们的知识但不一定是快乐的,后者有助增进我们的快乐但不一定是有知识的。答案是唯一性的,历经多次重复,也很难改变。


另一些问题的解决取决于主观信念,比如“人死后会发生什么”,“张伯伦和乔丹谁更伟大”,或者“韩寒的书是自己写的吗”。答案是开放性的,每个人依据各自的哲学观念,篮球嗜好,或者人品判断,都会有独特的观点,历经多次讨论,也很难改变。

还有些问题的解决要更复杂些,每个人都可能问,或者被问到,但很少有人能给出明确肯定的回复。我们往往有很多尝试的经验,和某些稍纵即逝的进展,却未必能找到最终的答案。比如,我经常被一些企业经营者问道:

“怎样通过培训让我的员工提高绩效?”

管理学者和顾问们都熟悉的铁律是:培训不等于学习,学习不等于绩效。公司管理者们都熟悉的状况是:容易的是掌握企业的培训资金投入、员工受训时间和推出课程的数量,困难的是能有实例来说明培训带来的绩效。

我并没有现成的答案,和他们探讨的时候,我总是建议在做任何事情之前,应该先了解以下的情况:企业希望从培训中得到什么?以往的培训实现了什么?培训以外还有什么手段来促进员工的学习和绩效?企业在这个过程中又该做些什么?

培训能实现的直接结果无外乎知识提高、技能掌握和态度转变。但仅此是不够的,企业希望员工把所学用于在工作中改进绩效。这样的转化要实现,必须若干要素具备,正如一幅拼图的各个零片,必须全面互锁且位置正确,才能形成完整的图案。

选择正确的人

既要挑选合适的人加入企业,又要分配他们到合适的岗位上。这已是老生常谈,但很少有企业真正做到了。挑选不仅是核对简历,还包括测试人的个性、文化适应度,以及其技能是否符合企业战略发展的需求。与其花十块钱来培训错误的人而最终一无所获,不如花一块钱去了解他是否值得培训。即使是最忠诚的狗,让它去捕捉老鼠,也不会比猫来得胜任 。

企业内部不同区域或者部门之间的用人标准不统一,是另一个令人头痛的问题,这通常存在于快速发展的行业。不少集团化运作的房地产企业,获得充分授权的分公司决策快速,执行有力,但也会与集团总部产生某种脱节,最明显在于选人上凸显分公司老总的个人口味,而不是集团文化和价值观。

详细而清楚的绩效要求

员工必须知道并完全了解企业对他们的要求,这包括员工所必须达成的结果(而不是如何达成的过程),实际工作中存在的限制,以及他们的成果将如何被评估。英语的俗语“What’s getting measured gets done”是最好的说法。某些管理者犯的错误是认为“他们应该知道”,通常做这样的假设并不靠谱,就像女人往往错误地以为,男人应该知道她们想的是什么,就像男人也往往错误地认为,女人应该知道他们毫无头绪。

管理者要做的是,花时间和员工逐一确认他们的工作目标和评估标准。这也能避免员工在工作中仅仅专注于让老板满意,而忽略了真正的工作。更重要的是,员工只有知道自己要达成什么,才会对与此相关的培训产生热情。

及时和明确的绩效反馈

一项美国的研究显示:“缺少反馈及反馈不足”是工作表现不佳的主要原因,约有60%的绩效问题与此相关,比位居第二的原因高出20%。正确的反馈是指和员工通过沟通,达成对过往工作情况和改进方向的理解和赞同。对反馈的最低限度要求是及时、明确、有内容、真诚、来源可靠,这要求经理们把绩效管理贯穿到平时,注意观察员工的表现并做记录。

我参加的一次深圳电台节目中,资深管理顾问蒋伟良博士指出,很多企业的绩效管理呈现出“认认真真搞形式,仔仔细细走过场”的怪相,只看重年终考评,而忽略日常管理。我觉得这就像胶片摄影和数码摄影的差别,前者要在拍摄完成很久后冲洗,才看到照片质量,后者则能当场回放了解构图效果。数码相机出现后更多人的摄影技术得到提高,道理在此。

合适的环境

只有在合适的环境下才能实现绩效最大化,我估计大多数人同意。在企业里,这意味着员工在适当的时刻,工作条件和情感环境下,才能达到顶峰表现。不恰当的工作条件会严重损害员工充分施展才能的机会。我很欣赏蒋博士提出的管理过程中“灰度”的概念,过分宽松的环境会引起懈怠、缺乏动力和绩效目标的虚化;过分紧张的环境则往往导致错误、发泄、顾客不满意和员工流失。

可以借鉴的通用经验是,如果员工从事的是标准化、劳动力密集的工作,典型如生产部门,则强调遵守流程的严格管理比较有助;如果员工从事的是开放式、知识密集的工作,典型如研发部门,则注重鼓励创新的宽松氛围比较合适。

激励和奖励

某些人不需要奖励,他们喜欢自己的工作,因而可以进行自我激励,几乎所有的作家都是如此,尤其是那些入不敷出的。但大部分人还是需要某种形式的认可和表扬,几乎所有的演员都是如此,尤其是那些大红大紫的。正式的认可当然好,但研究表明非正式的表扬往往更有效,因为他们更及时、更特定而且总体上不会导致失望。

在做这件事以前,一定要明确表扬的目的。当无所事事的人、表现很差的人不受到任何谴责,而表扬只是给那些过度劳累的人时,员工会被激怒的。这种情况应被改变,管理者要传递的信息应当是:“我们喜欢你的表现,我们也喜欢你工作的方式。”

技能和知识

前面提到,培训可以通过课堂教学来提高员工的知识,可以通过实际演练来提高员工的技能,甚至可以通过思维训练来提高员工的自信。这些都可以帮助员工改善绩效,但只有当拼图的其他部分就位时才行。

当培训内容是实用的,并与工作内容相关时,它才最可能被转化为绩效提高的结果。研究也显示,管理者培训前设定期望,在事后提供实践机会和反馈,也有助于提高员工的表现。能力矩阵是很值得推广的工具,当员工看到自己的能力现状,尤其是与同事们的相对比较时,通常会产生真正的学习兴趣,也会把更多所学知识和技能用于工作中。

解决问题,而不是解决人

质量管理大师戴明早就说过,我们身在系统中。当员工绩效不如管理者的期望时,管理者的想法通常是:换人。其实原因很多,实证研究发现,因员工技能不足造成的绩效问题只占10-15%,更多可能是激励、支持等造成的。改变工作内容和工作环境也可以改善员工的意愿,这个责任要落在企业管理者身上。

同学间讨论的一个案例,医院护士发错药,可能是个人工作不够细致造成的,但更可能是医院人手不足、工作太大,或者家庭里遇到的困难、而医院未能及时提供协助,又或者是药厂提供的药品外包装相近、容易混淆。好的管理者会想到这些可能性,并做相应的研究再处理,而不是急于责备员工。好的人力资源经理会影响和帮助管理者做到这点,而不是仅仅按指示行动。

绩效管理不是地图,而是拼图。管理者如果没有掌握所有的零片,就贸然行动,难以达成预期的结果。如果管理者没有让各个零片互相咬合、锁定,也只能是徒劳地尝试,做无用功。而当最后拼成完美的图案时,其中的满足感,则是按图索骥无法替代的。

来源:HRoot


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