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中小企业要学会打一场漂亮的球赛

2015-03-10 11:31 人岗匹配专家


我认为可以把企业分成三种类型,或者说三个模型。


第一类叫无序。


很多中小企业的现状就是这样的。


无序相当于农贸市场。我们企业,车间到处都是东西,员工们看哪些东西好做、哪些东西工价高,就拿着做,不好做的、工价低的就放着不做。他们彼此没有什么关系,各自随心所欲。


无序而又要保持运作,就需要很高的存量,所以材料仓、半成品仓、成品仓、甚至车间都堆满了东西。这跟农贸市场一样,每个商贩面前都堆得满满的。


第二类就是有序。


那些管理非常完善的外资企业、知名企业就是如此。


这一类企业如同一个交响乐团。指挥把指挥棒一挥,小提琴、大提琴、大号、小号……各自对着自己的乐谱,该起的起,该落的落,井然有序地发出自己的声音,一首美妙动听的交响乐就呈现在观众面前。


我们的老板就希望自己的企业像一个交响乐团,因此把懂管理的专家请到企业训练我们的员工,就如同乐团指挥训练他的乐手一样。他做了很多流程文件,每个人手中也都有了对着演奏的乐谱。可是这一切都做完以后,老板期待的交响乐并没有出来。人们还是像农贸市场的小商贩一样,自己有什么就吆喝什么,想怎么吆喝就怎么吆喝。


于是老板傻眼了、愤怒了,认为这些人不按流程走,不肯听人指挥,于是强化奖罚,狠抓执行。结果是人员离去,乐团面临解体,老板于是放弃了。企业又成了农贸市场。


好企业的确像个乐团,有乐谱有指挥;各忙各的,一点不乱;看起来彼此无关,但是又能彼此默契,形成交响。但这种理想的情境适合于我们中小企业吗?刚洗脚上田的一群人,能穿着燕尾服在音乐厅里装斯文吗?


第三类:中间模型。


这个中间模型类似于球赛。


球赛是有规则的,但并不死板。没有哪个球队的教练会严格要求球员一定要走什么路线,一定要做什么动作,一定要在什么时间跑到什么位置。


教练只会跟运动员说,他跑这边,你就跑那边,一定要拉开空当。或者说,你一定要盯死某人。或者说,你一定要把球快速传给谁。总之,教练交代的一切只有一个核心思想:注意别人的位置和状态,相应地调整自己的位置和状态。


有经验的球员也很明白,在球场上,没有死板的动作和路线,一切都必须根据全场状况,快速反应,快速调整。


球赛表面上看起来无序,但实际上又很有序。如果完全是混乱无序,还有那么多人去看吗?在很多人心中,世界杯远比奥运会好看,就是因为它需要每个人现场审时度势、彼此默契配合、与对手相互制衡。而这一切都需要在动态中、在极短的时间内做出快速反应。


中小企业要学会打一场漂亮的球赛。


中小企业整个生产活动过程极端不稳定,这种不稳定要想一揽子解决是不现实的,因为它牵涉到外部、内部、过去、现在等多种因素。


那么我们要做的是什么呢?


第一, 盯住那个“球”。


球就是订单以及由订单分解出来的任务。我们要天天盯着订单和任务。做到哪里了、还剩多少、什么时候能交下去、上工序什么时候能完成、尾数什么时候清完,就是企业的球。


现在大家都盯在球上吗?没有。很多人根本不知道他那个单做到了哪里、正在做的又是哪个单。大家都在盯人,老板盯老总,老总盯厂长,厂长盯经理,经理盯主管,主管盯班长,就没有一个管理者真正把注意力盯在订单上。


没有人知道球在哪里,但我们都拼命地在球场上跑,拼命地在球场上找人骂。老板骂几个当官的,当官的骂职务低的,班长骂工人。背后工人骂班长,管理人员凑到一起骂老板。大家都在找人不找球,这场球能踢下去吗?


所以,我们要树立全员做事的思想,先管事后管人,通过订单分解把任务分到人头上,分到每一天,每个人每天都有明确的任务。这个任务就是球员眼中的球。


第二, 横向制约。


球赛中每个球员的作用并不都是进球,客观上也不是每个球员都在进球。球员在场上还有一个非常重要的作用,就是配合队友牵制对手。从这个角度而言,每一个球员对于进球都是有贡献的。


个人英雄主义对于任何一支球队都是非常有害的。所以,企业不要过分依赖领导或某些特殊人物,要懂得发挥职能部门的作用,发挥岗位和岗位之间的横向控制作用;懂得靠计划部门控制生产部门、采购部门,而不是由老总或厂长来控制;懂得靠下工序控制上工序,而不是品管来查各工序。总之,让大家彼此相互制约,就能让大家都来做管理。人人都管事,效果自然大不同。


第三, 频繁应对。


球赛是无序和有序的统一。这种统一是如何实现的呢?


我们看一看篮球场上拿球的球员如何行事就明白了。球员一定是手拍着球,眼睛扫视着大家,看哪里有空位、关键人物在哪里,然后快速做出判断:是继续带球,还是立马传球?球该传给谁?一方面时刻排查,一方面频繁应对,总能使自己在这看似无序的状态中,作出非常准确的判断和调整,达到进球的目的。


所以,整体是无序的,但每个时刻每个人的心中却是有序的,这就是无序与有序的统一,这就是不确定和确定的统一。


无数个有序的瞬间构成了一个看似无序的过程,一个看似无序的过程可以分解为无数个有序的瞬间,一个不确定的过程可以得到一个个确定的瞬间,这是非常有意思的事情。


我们要向球员学习做滚动排查。滚动排查相当于手拍着球,眼睛扫视全场,看看各自在什么位置,然后决定下一步怎么跑、怎么传。瞬间的跑动方向是不能一上场就决定的。球赛进行到30分钟时,该怎么跑,刚上场是无法确定的,要到29分59秒的时候看一眼整体状况再确定。这就是滚动排查。


扫一眼跑一下位,跑到下个位置又要扫一眼,总之,要不断地运动、不断地排查。一次接一次连续地做,就叫滚动。


滚动排查以后,还要前推后拉。根据排查的结果把物料的欠数找出来,让前工序或采购立马加紧生产或跟催,确保后工序到期能准时生产,这就是后拉。后拉就是根据排查结果,拉紧或拉动前工序的生产。


如果前工序或采购对排查中发现的问题无法按时解决,则调整后工序未来的生产。总之,我们要确保每一道工序的生产任务届时都是可以完成的,因为不论物料异常还是设备模具异常,我们都已经提前排查了很多次,完成不了的任务也被重新做了调整。也就是每天确定的日计划,百分之百必须完成。一个个非常确定的日计划的达成,就构成了一个非常可控的、稳定的、有序的生产管理活动。


这就是无序和有序的统一。可以说,起始无序、最终有序,看似无序、实则有序,过程无序、结果有序,整体无序、细节有序,是这种模式的特点。


如同球员在球场上一样,无数次看似无序的奔跑、拼抢总能换得一次次精妙的进攻、进球,这就是快乐,这就是智慧、动态管理的智慧。


真相我们没法事先掌握,因为异常太多,但是我们可以通过月滚动排查、周滚动排查、连续三天的日滚动排查来逼近真相。在这一次次的排查中,异常不断发现、不断排除,不确定的因素会越来越少,确定性会越来越高。当我们把所有开工前的准备条件都到位以后,所有的物料都已经放在备料区,只等生产线领用的时候,效率就是坛子里的乌龟,还往哪里跑呢?


日计划的本质在于通过层层滚动、层层逼近来实现以天为单位的管理。


为什么要做以天为单位的管理呢?


因为一个月甚至一个星期我们控制不了,但我们可以控制每一天;一个过程控制不了,我们可以控制一个点。这就是佛家说的:过去不可得,未来不可得,属于你的是当下。


我们强调以天为单位的管理,核心就在于控制。不能因为过程太长,就不控了。连一天也控制不住,最终就会完全失控。我们就是要从一开始的不完全控制,经过每天的排查调整,达到对某一天的完全控制,由对某一天的完全控制实现对每一天的完全控制。


当然,其中的关键是每天要反复甚至重复做大量的排查工作。


现在很多管理者总有做一件事管十件事的思想,就是不愿意去做十件事来管一件事,做生产计划的时候也总是抱着一开始就把未来的一切控制住的想法。结果根本就控制不住。然后又走极端,干脆放弃,任由车间自己来。


要懂得把未来的事情一天天往后推,严丝合缝地往前走。推到最后那一天到来的时候,已经为管理的对象完成任务做好了充分的准备,它自然而然地能够被你控制住。


当然,在任务执行和实施的当天,也仍然还会有许多现场的异常发生。对于这些异常,我们既要靠多次排查将它堵在生产过程之外,更要靠现场快速的反应和处理。要建立一套现场异常的提报机制和处理机制,对于提报异常的责任人和责任时间都必须严格规定,实施奖罚,并通过看板让异常快速曝光


作者:曾伟


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