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14道难题解答,把领导力讲透了

2015-03-29 09:38 人岗匹配专家

导读

陈春花教授认为,“管理主要是为绩效负责,领导很大层面上是培养人。于是你会发现如果一个企业家管理很强时,或者一个管理者很强时,其实是很难有人能成长起来的。”当然,关于管理,她说的远不止这些,回答14道难题,讲透领导力。


文/贾林男、宋一平


见陈春花前,有位企业家朋友托我带个问题:“在一个企业里,决策层和执行层往往分离,比如万科的王石和郁亮,当两个层面有冲突出现时,如何协调两个层级的行为?如何保证决策层的意志和决策贯彻下去?”


想必是这位朋友的切肤之痛。


陈春花拿到问题却说:“出现这种情况是不对的,决策跟执行必须合一。比如王石跟郁亮,他们俩必须在决策上达成共识,才会有郁亮去执行。如果一项决策管理层认为是必须要做的,也必须和董事长达成共识以后才能去做。决策跟执行是不能分离的,如果分离,是管理的错误”。


正如朋友的烦恼,我们纠结很多事情,会不会不是解决方案难觅,而是问题本身错了?


CEO、教授、作家、母亲,很多人好奇陈春花的能耐,你怎么扮演那么多角色?


“我也没干那么多事,只是我把很多事情都看得很简单,就不会像你们想象得那么忙活了吧。”


同样的局面,不同的思考方法,结果大不同。《孙子兵法》有言:“是故胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜”。


1.信任的秘密


问:你怎么能把很多事情都看得很简单?


陈春花:简单了很多东西还是容易的。我女儿最近被哈佛大学、哥伦比亚大学、宾夕法尼亚大学同时录取硕士学位,很多人祝贺同时问我,你是怎么教育的她?我说我也没教育她啊,我们两个就是互相信任,互相欣赏。为了彼此的欣赏,每个人都很努力,就这样。


女儿以前问我,妈你最喜欢哪所大学?我说我最喜欢哈佛大学,我说过就忘了,根本不会想到她会把此设为目标。直到前一阵女儿对我说,妈妈我有一点紧张,我说你紧张什么?她说因为我报了哈佛。我说紧张什么呢,去就去,不去就不去吧,去不了咱就回家,然后我还说了一句,我说估计你能去。过两天女儿说睡不着觉了,因为录取通知书要出了,我说你那么紧张干嘛?她说那毕竟是你的梦想啊!我就很感动。几天后,女儿给我打个电话说,录了。当时就是那种欣喜,两个人都很开心。


女儿3岁开始全托,我跟她平时只有周末见面,但如果知道她需要你做什么给她,你就去做好了。


小学时,她说妈妈你希望我考第几名?我说只要不落后就行。每个学期我会问她,这学期比上学期是不是进步了一点?她说有啊,我说那咱俩吃麦当劳去。但是我没问你进步在哪里。初中以后我开始问了,进步了吗?进步了。能告诉我你进步在哪里吗?有些我认为总结的对,有些总结的不对,我说这个不是你进步的理由。


女儿大学学的建筑设计,大三时到贝氏建筑设计事务所实习,实习完直接收到录取合约,毕业后可以到事务所工作!我就问她,你才大三,人家凭什么会录你?她说:“第一我觉得我比别人认真,第二我学东西快,第三他们叫我干啥我马上就响应,行动力快”。我说可以了,你总结这三点,再去找工作估计都没有问题了。


女儿长大后觉得妈妈不容易,我说为什么?她说你怎么敢在从我那么小开始你就信任我?我说我不信任你怎么办呢?你是我女儿,我总不能不信任你吧?不信任也不产生任何效益,干吗不去信任你呢?信任你之后,你为了这个信任会很努力的,这不更简单吗?


问:信任有时会有代价的。


陈春花:我跟女儿说,你不要怕,我信任你去做,错了就错了,反正底我肯定能兜住,实在兜不住也得接受。信任肯定是有代价的,但是比较信任带来的成效来讲,成效会大得多。


2.学“自我激励”


问:关于信任,台湾《商业周刊》创始人金惟纯说过一段话:一个人不可能不相信命运而能相信自己,也不可能不相信自己而相信别人,更不可能不相信别人而得到别人的信任。追根究底,信任最终的源头,来自对命运的“臣服”。


陈春花:这段话是在讲接受,因为接受了就不那么难受。我鼓励家里的孩子看《老人与海》这本书,选择这本书是本着“境由心生”的理念,帮助大家从历史、精神、环境和现实几个角度审视自身,审视自己与环境、自己与他人、自己与现实的关系,从而更深地去了解自己、环境与现实。这本书围绕着6个话题展开:


第一生命力。“人可以失败,但不可以被击败”;“肉体可以接受折磨,但内在的意志神圣不可侵犯”。

第二环境。大海就是大海,天气就是天气,鲨鱼就是鲨鱼;一切事物都会按照自己的逻辑运行,没有侥幸而言。

第三现实。一方面要有面对现实的勇气,另一方面也要有放弃面对现实的勇气,两者常常交织在一起。比如现实是北京有雾霾,我必须得接受它,但我也放弃接受,我就跑到地下车库去跑步。放弃接受就是我得找一个别的出路。

第四运气。所有人都嘲笑老人圣地亚哥运气不好,于是他就走得更远一点,他相信走得更远一些,会实现自己的目标。在老人看来,不屈从于“运气”而去追求自己的目标更重要;接受“运气”而让自己内心强大。

第五自我管理。整部小说都在讲自我管理和自我激励,设立远大的目标(一条大鱼);自我激励,遇到大鱼怎么办,遇到鲨鱼怎么办,一只手伤了怎么办,桅杆断了怎么办,海上没有别人,全靠自我激励;接受失败(只剩下鱼骨);再出发(梦见狮子)。

第六不安于现状。老人去找大鱼;去更远的地方;锲而不舍。


其实也是人生需要面对和回答的6类问题,你相不相信你生命的力量,怎么看待你跟环境的关系,愿不愿意接受现实,如何对待运气,怎样自我管理与自我激励,最后是你是否不安于现状,有没有一种战斗到底的坚持。


3.“忙”与“累”


问:平时你靠什么“把心安住”?这里面有多少是天赋?


陈春花:我觉得一个人排在第一位的应该是你的使命跟责任,使命和责任一旦明确,其实会影响到你很多行为选择。我给自己的使命和责任就是要去解答别人在管理当中的困惑,在解答过程中,推到你身上的其实全是问题,所以你必须得有办法把自己从另外一个角度释放出去,有人去跑步,有人去唱歌、打球、聊天,女生更喜欢买东西,我的方法是安静下来,营造一个属于我的空间。


问:你说管理是“管事”而不是“管人”,但对老板而言,把重心放在事上一定累,对不对?


陈春花:对,企业发展到一定阶段,老板不是管理者,不直接对绩效负责,当然可以不管事,因为他是让人去做事,如果他又不管绩效,又抢去做事当然累了,而且让所有人都难受。所谓无为而治,所谓上善若水,其实《道德经》是给皇帝和一把手看的。


4.领导很大层面是培养人


问:你讲今天中国企业是管理过度而领导不足,管理和领导的区别到底在哪儿?


陈春花:管理主要是为绩效负责,领导很大层面上是培养人。于是你会发现如果一个企业家管理很强时,或者一个管理者很强时,其实是很难有人能成长起来的。没有人成长起来的话,这个企业其实就被打断了,因为一个企业的可持续,主要在于年轻人的培养。


管理过度还有一个表现是大家非常在意权力,领导其实在意的是影响力。如果一个公司管理过度,你会发现部门之间、人与人之间是比较难合作的,相反如果大家都有领导力发挥,彼此可以相互影响,人是很容易合作的。


问:你作为新希望六和的联席董事长兼CEO,最重要干哪几件事?


陈春花:对公司目前来讲,核心还是调战略,探索新业务的可能性;另一个层面就是培养年轻人。


5.激活一线员工三部曲


问:上任后激活一线员工的主动精神,你用了哪几招?


陈春花:首先拆结构,原来资源都集中在上面,当把结构调整了之后,拿出6个省出来竞聘,很多人不就有机会当总经理了。激活人排在第一位的是要给岗位。


岗位之外还得给资源,比如释放资源发展新业务的一些投资,给他做小团队评价的考核权,他觉得自己能够做决策,不就激活了么?


第三就是约定好绩效,完成了给明确激励,让他能够分享成果,再让他拥有一些比较对称的决策信息,再给学习机会,基本上就可以了。


最后,激活人的工作是一直的工作,要一直做下去。


6.赞美,岂止“说好听话”那么简单


问:雷军有一次打电话给陈年,说自己做梦都梦见你一定能把凡客做好。赞美的最高境界是什么?


陈春花:我不太善于这样的表达,还是偏行动派,我不会在语言上说太多东西,但会跟大家说,今年如果业绩有改变,我们肯定会有机会涨工资,我们为大家做三件实事,比如为工厂宿舍安装空调,会送年轻人去读书,设立美好互助基金,我们会用这些方式表达对大家的肯定和欣赏。


我还会用一种不是赞美,而是唤醒的方式激励员工心智,比如写内部信,给他们培训交流,一般来说这些交流就会让大家觉得有一种要去干的冲动。


7.沟通必须换位


问:沟通上你怎么要求自己?


陈春花:我要求自己讲的话别人要愿意听,听进去之后要跟你达成共识。如果这两点做不到,不说还好过说。


讲话必须换位。我一直记得一个关于“禅修”的故事,两个人去修禅,修了好多天,烟瘾上来憋不住了,两人商量说我们去问师父吧,问问到底能不能抽烟。甲去问师傅回来,被师父打了一顿,乙去问师傅回来,优哉游哉地站在院子里抽烟。


甲不服,说师父偏心,问乙:“师父怎么这么偏你,我去问就被打了,你去问就能出来抽烟?”


乙:“你怎么问的?”


甲:“我问师父,修禅的时候可不可以抽烟?师父说修禅不就要把心安住么,怎么能抽烟?这么多天都没修好,看打!”


乙:“我是这样问的,师父,我吸烟的时候可不可以修禅?师父说当然可以啊,任何时候都可以修禅啊。”


这是非常典型的沟通,沟通一定是站在别人的立场而达成共识。


8.开会:核心是共识,不是对错


问:很多公司不会开会,开完会不如不开,血一格一格往下耗。开会最重要注意什么?


陈春花:第一,开一次会只解决一个问题,这点最重要。只解决一个问题时,必须是要去解决问题的人来开会,不去解决问题的人不需要参加,因为不去解决问题的人来参会,讲得都是不负责任的话,反而会让会开得很长。这个原则必须遵守。


第二,开会一定要有决定。开完一个会,不管对与错,一定要下决议,因为在管理当中,核心是共识,不是对错。


比如我们今天讨论去哪吃饭,最正确的做法是去吃人均30块钱的饭,大家都承受得起,但有一个人就是任性,今天就想每个人吃人均300块钱的饭,大家说我们没钱,你愿不愿意请大家吃人均300块钱的饭?任性哥说可以。结果到了饭店,任性哥说自己没带那么多钱。


这是个错误的决定,但从“议而必决”的角度看,做出去吃人均300块钱饭的决定也是对的,这时候要做的是怎么解决这个错,而不是为了让决定不错,下不了任何决定,到最后说算了,各吃各的,反而没有错,但没有共识。这件事使得任性哥下次不会再任性,这就叫会议。


第三,为了不让会议跑偏,提前要做工作。


第四,开计划内的会,少开临时的会;一定开短会,不开长会,一般来说解决一个问题的会议,30分钟一定是OK的。


9.多目标集合怎么办


问:作为空降CEO很不容易,你有没有“走钢丝”的感觉,一定面临不少妥协吧?


陈春花:理论上讲合作有五种方式:1、对立;2、融合;3、互惠;4、妥协;5、折中,作为一个领导者,你要跟很多人合作,这五种方式都会遇到。问题在于,你在做这些选择时要达成什么,愿意让步什么。


我上任时,首先要把业绩恢复过来,第二、战略转型要做成功,第三、要把基层士气激活,第四、让这家公司拥有一些内在力量,比如食品安全,比如价值追求,比如全球化。同时,我还要实现当期盈利和增长,要看到市场地位的恢复,要让投资者有信心,还承诺让员工感觉到美好,其实我在这个时间点来,是多目标集合在一起的。


我的方法是多目标任务分给多个人。我有一句话,时间解决不了就交给空间,空间解决不了就交给时间,反正总能解决。空间是人,如果空间也解决不了,就把这件事先放下来,等时间成熟再做。把这点想清楚,所谓妥协和让步大概就是空间和时间的转换了。比如我想把尽快把落后省区调过来,但发现如果一步到位的话亏损我承受不了,毕竟是一个上市公司,而且我刚来时刚好是三年对赌最后一年,我还有这个压力,所以我只能容忍一部分公司亏损,甚至亏损公司的总经理还在当总经理,这就是我的让步。


我很幸运与一大批非常棒的同事一起工作,他们让公司及大家看到努力的方向和获得进步的美好。


10.如何管理上司


问:你说管理的唯一对象是管理自己的上司。你建议如何?


陈春花:对。首先要有跟你的上司主动交流的时间,这样双方信息才会对称,信息对称之后才会建立信任。


第二,把你的期待告诉他,你期待是一个什么样的工作状态,请你的上司回馈你做的事情;同时也要了解他的期待,他期待你做什么,他对什么样的行为是肯定的。


第三最重要,发挥彼此的长处。比如下属长处在战略上统合大家,推动内部变革,而上司的长处是整合更多资源,具有前瞻性,扩大影响力并给大家鼓励。这样两者都发挥长处,结果就会很好。


关键还是要去建立一种信任的关系。


11.找人不难,建立信任难


问:为什么今天企业家都在抱怨顶用的人那么少,人那么难找?雷军都要用80%时间找人。


陈春花:其实没有那么难。中国企业家很不好的一点,是经常忽略身边的人,你花80%精力找人,干嘛不花80%精力培养人?我们总认为优秀的人在企业外,但我相信用一个好的机制,人可以从内部冒出来。


只有两种情况要从外面找人:一是拓展全新业务,二是事实证明老班底确实不能带领企业脱离困境。在我看来即使是从外面找人也没那么难,社会上有一定能力的人并不少,关键是彼此之间的信任能否建立,信任如果不能建立,能力是发挥不了作用的。说句实在话,不是找人难,是建立信任难。


如果你品牌影响够,找人并不是很难的事,如果你品牌不够,以足够的诚意也是能找来的。举个例子,新希望六和从农牧向食品转型,要求公司有时尚感,过去95%新员工都是农学院毕业的,我跟人力资源部说我们今后必须更多从非农大学,从工科大学招人,他们就说进不去。我说总得有解吧,就走进36所学校搞了一届“新希望杯大学生商业计划书大赛”,比赛过程还可以来公司参观。就用这个方法跟学生互动,大赛做完了三个月,九个项目最后进入决赛,1000多人也招完了,你说难吗?


12.留人:你提供“岗位”还是“平台”?


问:互联网时代个体愈发强大,可以独立于组织存在,如何留住核心员工?


陈春花:个体要跳出组织来,变成他自己,这是一个很大的变化,要接受。作为企业家一定要问:第一,我能不能提供平台,而不是一个岗位?能不能让他去实现他自己的目标,当然前提是他的目标符合公司的目标,而不再是仅仅让他去实现自己的目标;第二,我能不能提供一种氛围,让他觉得在这里很好玩,而不仅仅是一张办公桌?如果这两点不变,很多问题都解决不了。


你看海尔在提供平台,万科提供,华为提供,新希望六和也在推动内部创业计划,建立了四个平台,食品投资并购平台、农村互联网金融平台、养猪专业服务平台和“2030”计划,运营团队成员都可以持股,用海尔的话来说,这是一个人人都可以是创客的年代。


只有因应这个变化,才不至于让对的人离开你,但是你不是完全“拥有”他,而是怎么跟他合作、共享。


13.企业家个人魅力大部分源于企业本身


问:你怎么看企业家的个人魅力?


陈春花:领导由两个东西构成,一个叫权力,一个叫魅力。企业家都具备个人的特质,也都能够处理好利益与价值分配的问题,资本本身就具备权力的影响力,因此企业家的个人影响力是非常明显的。


但是一个企业能不能做得非常好,核心首先还是取决于战略是对的,比如马云如果不是在这个时间点去做线上,我相信绝对不会有今天这么大的影响力。一个企业家的魅力或影响力,一大部分来源于企业本身,而不是他本人。


14.逆境商数,你有没有?


问:领导力中的危机意识,多大程度是靠后天培养的?


陈春花:成功有一个定律,20%智商+40%情商+40%逆境商数。智商就是你判断事情的能力,就是求真,所以一般智商高的人不见得会成功,因为他老求真,求对错嘛,别人就很难和他合作。情商是处理人际关系的,因为成功要跟很多人合作,所以情商高的人容易成功。逆境商数是指抗压力的能力。


我们大部分人智商很高,一部分人情商很高,绝大部分人没有逆境商数,就是知足常乐、满足现状、小富即安。逆境商数最主要两点:危机意识和抗压能力,越压越勇就是逆境商数很高的表现,就像电影《坚不可摧》里那个被日本人抓取做战俘的美国老兵,无论多大的压力,连日本人的极限都破了,还是扛着那根砧木挺立在太阳下。如果一个老板是一个逆境商数比较低的人,要么就被打趴下为止,要么就认了,最后说是自己命不好。


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