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刘邦、乔布斯,白手起家的他们靠什么建立自己的帝国?

2015-03-30 12:21 人岗匹配专家

导读:

不管出身卑微刘邦,还是辍学生乔布斯,虽处在不同的时代,但都在各种的领域成就了一番别人难以企及的事业。当我们拨开历史的迷雾,就会发现刘邦、乔布斯这两位天才,在分工协作这一职能上实现了握手。


文/孙继滨(管理学者、文化学者)

来源:节选自孙继滨新著《卓有成效:管理者的职业习惯》

刘邦的总结大会

公元前202年5月,为庆贺楚汉战争的胜利,汉高祖刘邦大设宴席与群臣欢聚。

席间,高祖说:“今日畅饮,诸位不要隐瞒,尽管直说。我与项羽相比,为什么我能得天下,项羽失天下?”

王陵说:“陛下待人傲慢无礼,项羽对人仁慈尊敬。但是,陛下以利让人,派人攻城掠地,凡攻占的,你就用来赏赐有功之人;项羽忌贤妒能,战胜不酬有功之人,得地不与人分利,并且迫害功臣,所以项羽失天下。”

高祖说:“得人心者得天下,失人心者失天下,这是一方面。另一方面,重用人才得天下,排斥人才失天下。就我来说,运筹帷幄之中,决胜千里之外,不如张良;治理国家,安抚百姓,保证作战物资源源不断,不如萧何;


统率百万大军,攻必克,战必胜,不如韩信。张良、萧何、韩信,都是当世杰出人才,我都一一重用;而项羽,只有一个人才范增,还排斥不用,项羽这个孤家寡人怎会不被我擒杀呢?”

群臣听了这番话,茅塞顿开,点头称是。

楚汉相争,何以汉胜楚败?汉朝大文学家扬雄说:汉屈群策,群策屈群力。他认为:项羽失败的主要原因是不能听取众人意见,而刘邦能尽量接受众人的智慧,而众人的智慧能够产生巨大的力量,所以他取得了胜利。后世人总结为成语一则:群策群力。其核心意旨是——发挥集体的力量。

乍眼一看,扬雄说得再正确不过了。然而,刘邦的总结不是这样的。按照汉高祖自己的说法,汉胜楚败,原因有三。

1.用人专业长处。任用张良、萧何、韩信,是由于3人在各自领域都是杰出人才。在治理国家上,张良未见得无能,但是不及萧何,所以用萧何治理国家,这就是用人专业长处。刘邦没有让韩信去搞内政、没有让张良去带兵打仗,这也是用人专业长处。

2.重视专业智慧。众人的智慧是巨大的,听取众人意见是对的。但是,听取治国方略意见,听听三个臭皮匠的说法可能是有益的,但诸葛亮的说法是最值得重视的。


即便萧何、张良是不世出的人才,在统兵作战上,刘邦也只会重视韩信的智慧,而不是萧何、张良的智慧,因为在这方面,韩信更专业。

3.鼓励专业发展。刘邦表彰部下的成功,鼓励他们在各自领域继续发展。他不会因为萧何不能带兵而小看他,更不会为了所谓培养全才,而派萧何去统兵,让张良去搞后勤,叫韩信去当谋士;刘邦也没有由于韩信在军事上强,而压制韩信。


韩信说自己带兵多多益善,刘邦不会让韩信只带几千兵,以防韩信在带兵能力上超过自己;同时,刘邦也不会由于在各方面不如人而心惊胆战,拼命提高自己试图在内政上压倒萧何、谋划上压倒张良、打仗上压倒韩信。

项羽是中国历史上最强的武将,古人对其有“羽之神勇,千古无二”的评价。刘邦何以能战而胜之?根据刘邦的说法,成功的秘诀不是王陵所说的“信任”,所谓“得人心者得天下”;成功的秘诀也不是扬雄所说的“群策群力”,所谓“发挥集体的力量”。刘邦的制胜法宝就是4个字——分工协作。

经济学鼻祖亚当·斯密笔下的“分工”

对于人类文明,分工具有极端重要的意义。关于分工的重要性,在亚当·斯密的《国富论》一书中有着充分的阐述(《国富论》全书名为《国民财富的性质和原因的研究》。


被誉为西方经济学的圣经、经济学的百科全书、影响世界历史的十大著作本书之一、影响人类文化的100本书之一。)。该书的第一篇第一章就是“论分工”。


第一篇第一章的第一句话就是“劳动生产力上最大的增进,以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力,似乎都是分工的结果。”现代经济学的历史就是从这句话开始的。亚当·斯密认为:

●分工使国民财富增长、社会进步;

●分工使人的专业能力不断增强、专业技能不断提高;

●分工与协作使人类社会不断进步,人类认识自然、战胜自然的能力不断增强;

●人生下来是平等的,社会分工使人产生了差别。

亚当·斯密的阐述,让西方人认识到了分工的意义。事实上,人类社会能够走进知识经济时代,最主要的推动力量就是分工的发展。

分工的力量是伟大的。这一点,亚当·斯密曾用制针业来做证:“如果他们各自独立工作,不专习一种特殊业务,那么不论是谁,绝对不能一日制造二十枚针,说不定一天连一枚也制造不出来。


他们不但不能制出今日由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一,就连这数量的四千八百分之一,恐怕也制造不出来。”

现如今,我们还可以用更生动的例子来说明,比如2012年,全球iPhone的产量高达一亿五千万部。而与iPhone生产直接相关的人员竟不足十万。这就意味着,每人每天至少要生产一部iPhone。


如果他们各自独立工作,不专习一种特殊业务,那么不论是谁,绝对不能一天制造一部iPhone。事实上,一个人,用几辈子时间也不可能独自制造出一部iPhone来。

那么,分工之于企业,重要性又如何呢?——在知识经济时代,企业不但要掌握分工的力量,还必须要能充分发挥出分工的力量,才能战胜分工的力量。这句话有点儿不易理解,让我们分析一下。

一、企业要掌握分工的力量

企业只有掌握(现有)分工的力量,才可能高效率高质量地完成眼下的工作,保持现有的竞争优势。这个无须多说。

二、未来永远掌握在新分工手中

一般说来,小企业竞争不过大企业,后进企业很难竞争得过领先企业。前者战胜后者,唯一可能的途径就是:开创新分工。最近有一本书很多大企业的领导人都在看,就是《创新者的窘境》。


作者是克里斯坦森,1997年出版,被美国著名期刊评为20世纪最有影响的20本管理著作之一。这本书的最大亮点是提出了“颠覆性创新”。它想要回答这样一个问题:大企业为什么会失败?具体就是,何以大企业会在颠覆性技术出现的时候失败。

何为“颠覆性技术”?如果不引进新定义,单用旧名词来表述,那就是“新分工”3个字。

三、只有发挥分工的力量才可能战胜新分工

企业如何应对颠覆性创新?如何面对新分工的挑战?对于企业来说,可依靠行政的力量、垄断的力量等,只能治标不能治本,失败是早晚的事情。真正的办法只有一个:充分发挥分工的力量。让我们看一下华为的例子。

任正非说:一旦出现大规模颠覆性创新,华为有能力在全公司范围内调动资源,靠压强原则,迅速集聚资源配置到产业机会上,在针尖大小的地方形成创新,率先突破,迅速跟上颠覆性创新的步伐。事实上,华为过去就是这么做的,也是这样走过来的。

有一位朋友,在一家小公司作技术总监。这家公司主要方向是虚拟云技术。他告诉我:原来公司的核心技术就在一两个技术全才手里。


华为看好这一领域后,将这一领域的技术分割为十个甚至更多的细分领域,然后全国高薪聘请相关专业或有相关经验人员,基本上是硕士和博士,投入到各个细分领域。


也就是说,在每一个细分领域,华为都是多打一;上升到技术整体来看,华为是数十人上百人群殴一两个人。你不可能比他做得更深入、更全面、更快速。

华为的力量从何而来?显然不是靠人多势众,不是众多无知者的聚集和口号,也不是技术全才的简单堆积累加,而是源自基于更细领域、更深层次分工的紧密协作。这就是分工的力量。

有人可能会质疑:这么做,成本太高了吧?别忘了,在“产业机会”面前,在“颠覆”“被颠覆”之间,成本根本不在考虑范围。而且,从长远来看,分工的强大力量会把成本迅速降下来的。

总而言之,关于分工,在企业层面,管理学的基本观点是——高度专业化的社会分工是现代企业建立的基础。对于具体企业而言,分工不但是发展壮大的必须,更是决定生死存亡的关键。诺基亚和柯达就是前车之鉴。

乔布斯、苹果公司和分工协作三要素

1976年4月,苹果公司创立。当年年底,苹果团队的三驾马车形成。

史蒂夫·乔布斯(SteveJobs):创始人。他将Apple I、Apple II商品化并真地卖了出去。没有乔布斯,它们只不过是电子爱好者们的玩具;他推动创立Apple公司,并说服沃兹尼克加入进来,还找到了投资者马库拉。

史蒂夫·沃兹尼克(SteveWozniak):技术专家。苹果公司最初几年,赚钱产品都是沃兹尼克的作品,譬如Apple II。

迈克·马库拉(MikeMarkkula):苹果第一位投资者。在早期的时候马库拉几乎是苹果最重要的人,因为在苹果将要面临破产的关键时候资助了25万美元,换得了苹果30%的股份。


另外他还帮忙管理公司,制定商业计划,招来了第一任 CEO,并且鼓动沃兹尼克留在苹果,而那个时候沃兹尼克正在纠结要不要去惠普工作,Offer都拿到手了。

苹果公司成立4年后成功在纽约上市,并创造美国当时IPO最高纪录。成立6年后苹果进入《财富》美国500强,28岁的乔布斯成为美国最富有40人中最年轻的一个。

多方共同完成任务,合作结果总可以表示为1+1=A,A可以是远大于2的数,也可以小于2,甚至会小于零。这忽大忽小的A,反映出的道理就在“分工协作”身上。其中,最根本的道理就是“分工协作三要素”:共同的协作目标;合理的分工构成;明确的分工角色。

一、共同的协作目标

协作,是多方在沟通、协调、妥协基础上,实现共同目标的过程。共同目标是协作所必需的要素。

共同目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向,它运用成员的才能和能力,促进组织的发展,使成员有一种成就感。


因此,共同目标表明了协作存在的理由,能够为协作过程中的决策提供参照物,同时能成为判断协作改善和进步的可行标准,而且为多方提供一个合作和共担责任的焦点。

从苹果的创立来看,如果失去了共同目标,沃兹尼克很可能早就从创始人团队中退出了;马库拉就不可能加入进来。无论是哪一种,结果就是——苹果公司中途夭折。

没有共同目标,就根本谈不上协作。每个成员都可以有不同的目的、不同的个性,但作为一个整体,必须有共同的奋斗目标。

二、合理的分工构成

让我们考虑一下,一辆汽车如何才能够正常行驶?首先,它需要轮子,如果没有轮子还能够走起来,那不是通常意义上的汽车;


其次,它需要动力系统,毕竟它不是人力车,或者马车;最后,它需要控制系统,它必须要可以转弯、加减速、最重要的是它要能停下来。


一部完整的汽车需要很多部件,少一个部件车就会出问题。然而,汽车要能够正常行驶,轮子、动力和控制系统必不可少。单独一个动力系统是不具备行驶价值的。

协作也是如此。要达成正常的协作价值,至少要具备基本的分工组合,就仿佛汽车需要轮子、动力和控制系统一样。回到苹果公司的例子。


想要创业成功,技术专家、创始人和投资者这3种分工是必不可少的。同时,它们是互补性分工,即每个分工不能独立地完成整个工作,只有利用自己的优势与另一方的优势合作,共同完成任务。


这个时候的协作,有一个专有名词:互补性协作。互补性协作能完成单个分工不能完成的工作。往小里说,它是效率最高的一种协作;


往大里说,它是人类进步的最主要动力。事实上,只有这三样齐全之后,苹果公司才摆脱了夭折的威胁,真正发挥出协作的力量。

三、明确的分工角色

明确的分工角色,强调的不是成员和工作的匹配,而是成员和分工的匹配。这里的“成员”是(构成协作的)分工的执行主体。比如,马库拉就是“投资者”分工的执行主体,沃兹尼克是“技术专家”分工的执行主体。


在这里,执行主体可能是人,也可能是集体或组织。成员必须在分工架构中有清晰的角色定位,成员应清楚了解自己的定位与责任。同时,也不允许有的分工没有对应的执行主体。明确的分工角色,将使协作各方的具体工作和职责都得到无法模糊的确认。

合理的分工使得协作价值得到真正的体现,而明确的分工使得各成员在合适的岗位上发挥其最大的价值,同时让他们拥有明确的责任。


对任何一件事情,都应该分工明确,让人们知道应该做什么,如果责任不清,对一件事要么谁都不管,要么谁都来管,就会造成工作效率低下。同时,这种成员和分工的匹配也可以有效避免重复劳动,大幅提高协作的效率。

管理的本质就是协作。管理者就是协作的担当者。不满足“分工协作三要素”的合作,无论管理者如何努力,1+1=A的那个“A”,永远也不可能大于2。

拨开历史的迷雾,我们会发现同为帝国缔造者的刘邦和乔布斯,他们在分工协作这一职能上实现了握手。

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