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谷歌是如何管理聪明人的?

2015-04-02 11:45 人岗匹配专家

坊间有不少谷歌工作环境的传说,多涉及健身房、午餐、按摩这些物质环境。那谷歌文化是什么?怎么用人?管理策略如何?


谷歌可能是当今最有影响力的高科技公司。坊间有不少谷歌工作环境的传说,多涉及健身房、午餐、按摩这些物质环境。谷歌文化是什么?怎么用人?管理策略如何?对外界大部分人来说,谷歌的管理还是很神秘的。


《谷歌如何做事》是谷歌高级顾问乔纳森·罗森博格和执行董事长艾瑞克·施密特2014年写的一本书。此书算是掀起了谷歌的神秘盖头,让我们看到了谷歌的到底是如何管理聪明人的。


这是一本讲述谷歌文化、策略、用人、决策、沟通、创新的书,内容包罗万象,但侧重不一:有些方面很短很简单,如“策略”和规划部分,有的部分很长很精彩,比如谷歌的人才战略。


看完此书,感觉谷歌的管理大部分是用逆向思维,在颠覆商学院的传统管理思维。例如在商业计划上,“我们没法告诉你如何制定商业计划。但是我们可以百分之百肯定地告诉你,你手头的商业计划一定是错误的。MBA风格的商业计划,不管你考虑得多缜密,一定都有致命弱点。”


不过书中又说,“如果团队优质,就是有错的计划也能及时更改。”这也不是为了颠覆而颠覆,很大程度上也是不得已而为之,一只脚踏进明天的组织,没法再使昨天的招式。


招人要招比自己更聪明的人


谷歌对于用人极其看重。作者基本上在说:有的人是无药可救的,你再怎么培训和辅导都不行。招人的部分,书里着墨很多,事无巨细。怎样才能找对人?管理学教授和顾问会告诉你,招人要招比自己更聪明的人。


道理大家都懂,现实中这种大公无私很难发生。一般人的思路总会是:“我要是招这个比我厉害的家伙,他会让我看起来很蠢,那么我就升不了职;我升不了职,我的孩子就觉得我是个失败者,老婆就会跟人跑掉,把我的狗、卡车一起带走。”受这种人性弱点的限制,招聘者打的小九九往往都是武大郎开店——比我高的一个不要。


为了不拘一格招人才,谷歌不用企业的招人方法,让用人的事业部经理去招下属,而采取了高校招聘的思路:美国高校请神容易送神难,因为终身教授制度的存在,招错人很麻烦,故而招一个人需成立一个招聘委员会。谷歌也有招聘人的团队,让会面试的人去组织面试,平级相招。招一个很烂的人进来当你平行部门的负责人,你自己做事会难很多。


谷歌招人的标准


这人要有激情,而且是“学习的野兽”


这人的专才重要,聪明更重要。应聘者对招人的人热情重要,对其他人也热情更重要。书中有例子称,有人到谷歌应聘,只顾应付招聘的人员,对门口秘书很马虎,结果被刷掉。有才能重要,有趣也重要。谷歌招人自然也去上网搜索,看此人平时是什么样子。如果搜到有人在网上很疯狂怎么办?有一些狂欢的照片怎么办?书中说谷歌不会因此不招一个人。有趣、有激情的人,在网络上通常也活跃,且擅长网络媒体的使用。看到没有,各位,你看我在网上就很活跃!


谷歌高管也会走眼:错失Instagram创始人


不过谷歌高管也是人,也会走眼,尤其是受精英主义影响而精虫上脑的时候。公司营销部曾有一个自学成才的小伙子,有人建议他转做产品开发。公司高管因其学历不合公司标准,硬是不予批准。小伙子后来离开了谷歌,创办了Instagram,再往后,Instagram就被脸书以10亿收购了。


大手笔:“这还用想吗?统统给我招下来。”


大手笔的“宁可错招一千,不过错过一个”的好例子一样也有:谷歌高管有次参加活动,和一群罗德奖学者会面,公司想招这些学者中的一些人,但是不知道招谁,什么岗位合适。请示共同创办人之一谢尔盖·米克哈伊洛维奇·布林的时候,布林说:“这还用想吗?统统给我招下来。”有实力的人就是可以这么任性!


心术不正的人难以在谷歌有大发展


按照书中说法,心术不正的人难以在谷歌大发展。


谷歌有“不作恶(Dont'be evil)”的口号。公司称有两种人,一种是骑士,一种是终归要成为“弃士”的“恶人”。“恶人”包括嫉妒纷争、争功抢功的传统坏蛋,也包括有些所谓能耐但心术不正的新型坏蛋。我们常听一些神奇的营销点子,教人如何把梳子卖给和尚。在谷歌,这些人也被归类为“恶人”。


我在网上说到这个例子,有读者说在中国这么去经营还不饿死?我想也不是这样。号称“营销为王”实质上“忽悠为王”的年代,弄虚作假的人不少,最终成气候的也是少数。一时成气候,若无符合大众实际需要的产品,最终也都倒掉了。


提供有趣的工作环境


网罗一群聪明人,必须提供宽松的环境。两位高管说一个企业不要教人怎么思想,而要学习如何管理人们的工作环境,让人每天都开开心心来上班。工作和生活的平衡本来就是伪命题,区分得太死板不现实也不必要。工作就是生活的一部分,生活也可以是工作的一部分。谷歌给员工责任和自由,不硬性规定他们的时间安排,而是让他们对自己做的事情产生自主权。


工作环境还应该有趣。


我女儿在上一门“制造生产”的课程,这门课的考试复习材料一共四十题,其中有两题说到工作中不能玩耍嬉戏。在工业制造的环境下,嘻嘻哈哈打打闹闹容易误事,甚至造成事故。可是在创意主导型企业里,开开心心去工作是必要的。这种“快乐”应该由一群聪明的员工自发产生出来,硬是去制造,像电影《办公室空间》里那样,设立“夏威夷衬衫日”来造氛围,太过机械,会矫揉造作,让大家鸡皮疙瘩一地的同时失去兴趣。


其他管理建议:在中国或许会水土不服


书中还有很多实用的管理建议。举几个例子:人多嘴杂是非多,人太少又难以汇聚智慧,谷歌创始人布林说两块比萨饼能喂饱的团队规模最合适,这就是所谓“两块比萨饼原则”。公司领导员工,要上得厅堂下得厨房,事大事小都不嫌弃,能上能下。公司高管有时候会去捡过道中的垃圾。谷歌没有人职位高到小事不用去伸手。决策的时候,当领导的人不能先发话。领导先把调子一定,就很难听到不同的声音了。这会导致潜在风险、问题得不到充分暴露,更好的方案无法及时曝光。


也有一些管理风格,可能很多企业实施起来比较伤筋动骨。在沟通上,谷歌默认姿态是开放而不是封闭。比如虽然邮件有“暗送”(BCC)功能,作者要你每次使用暗送功能的时候都想想自己到底想干什么?到底有什么想隐瞒?最好是不要暗送,要么不抄送,要不公开抄送。另外一种默认的态度,是肯定而不是否定,不轻易否决一个创意。书中弘扬“说是”而非“说不”的文化。很多好的想法,老板听也没怎么听,三言两语就给骂死了。这些管理风格,在崇尚含蓄和面子的中国,也不知会不会水土不服。


书中描述的不少原则颇有新意。如今很多企业太看重市场营销,总在颠覆“酒香不怕巷子深”的传统智慧。新创高科技企业又把这种营销智慧给颠覆回来:比如谷歌重视“技术洞察力”,不看重市场研究。后者只会带来“30种口味的平庸”。


书中引用亚马逊创始人贝佐斯的话说:“在旧世界,你用三分力气做产品,七分力气做营销。在新世界,这个比例颠倒了过来。”在谷歌,产品才是最重要的。一个公司开会,如果一半人都对产品一窍不通,那是会很危险的事。这一点苹果的乔布斯也说过:客户有时候不知道自己需要什么,你只能先做出来给他们看。你不能指望做一个平庸的产品,然后用营销、公关、炒作、忽悠,去推向市场。


谷歌思维,本质上根植于对新型工作者的深刻认识。比如,很多公司总强调自己的企业文化。企业文化的各种标语写在墙上,员工手册里,甚至刷在公司的台阶上,无处不在。企业用人,总是要人去适应公司的体制、框架、文化,首先这很伤害人的积极性。削足适履去改造人,公司也长不大。


企业创办人和管理者的智慧,总是有限的。谷歌的做法是反其道而行之,不是让人去适应公司文化,而是“公司去适应人”,比如塞拉尔·卡曼佳AdWords做到一定阶段,不满足了,公司一时没有适合他的职位去提升他,于是“创造职位”,让他去做Youtube负责人。


而今很多高科技公司都是不按管理教科书的规定出牌,而实现了成功。可以说如今的高科技企业,已经进入了“后知识经济时代”。主导企业发展的不是专业知识,而是专业知识和创意的组合。这可以说是一个“创意经济”的时代。


书中称其员工为“聪明的创意人员”,而不是彼得·德鲁克所说的“知识工人”,也不是我们国内常说的“IT民工”、“码农”、“程序猿”。这种新型的经济环境,需要有一套不同的管理逻辑,人们也认识到了这一点。


阿里巴巴成功了,形形色色真假难辨的“马云语录”转得到处都是,充分说明人们渴望有人去总结一套新的管理话语。《谷歌如何做事》给我们抛出了一些“默认值为开放”、“不对称报酬”之类新概念,也颠覆了一些传统的思维,值得当今的高科技企业管理者和从业者好好去看。


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