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惠普沟通之道:不要试图改变他人

2015-04-09 11:35 人岗匹配专家

“真诚称赞他人”、“杜绝恶意批评”、“不用试图直接改变他人”、“尽力去理解他人”、“发展合群天性”等几个原则都直接表明了惠普公司的沟通之道。


作者: 宋杼宸(华夏基石副总裁,首席企业文化专家) 安琪(华夏基石合伙人)


惠普:开放的“沟通之道”


1938年,惠普公司的创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德利用业余时间在一间简陋的汽车房以538美元的原始资金开始创业,并于1939年1月1日正式创办了仅由他们两人组成的合伙企业。从此,惠普公司经历了七十多年的风雨,逐渐成长为如今全球领先的,面向大中小企业、研究机构和个人用户的技术解决方案提供商,其服务区域遍及170多个国家和地区,在IT基础设施、全球服务、商用和家用计算机以及打印和成像等诸多领域居领导地位,并位列全球500强公司前列。是什么让这家企业如此神奇、持续而又有活力地成长呢?其答案就在于惠普的企业文化,在于蕴含其中的有效沟通理念。


一、惠普文化及其沟通理念


惠普中国总裁孙振耀在接受《财富》记者访谈时说:“企业文化就像一个人的价值观,平时看不见,摸不着,但关键时刻就会暴露无遗,高下分明。”细心探寻领悟惠普的发展历程,不难看出,正是惠普的企业文化保证它走过经济萧条时期,在激烈的市场竞争中脱颖而出。在一项题为“惠普精神:梦想成真”的网上员工问卷调查中显示,有75%以上的惠普员工为惠普文化感到自豪和骄傲。


著名的“惠普之道”成就了惠普卓越的企业文化,也使惠普公司赢得了业界的普遍尊敬,其中最为突出的是惠普的七个价值观。


七个价值观即为以下七条:


  1. 热忱对待客户,把客户放在一切事情的第一位。

  2. 信任和尊重个人,相信人们想要做好工作,并且在给予恰当工具和支持时将能够做好工作。

  3. 追求卓越的成就与贡献,不懈追求最佳成果。

  4. 注重速度和敏捷性,比竞争对手更快地取得成果。

  5. 专注有意义的创新,惠普公司是发明有意义的、重要的技术的公司。

  6. 靠团队精神达到共同目标,有效协作是惠普成功的关键。

  7. 在经营活动中坚持诚实与正直,不能因妥协而放弃正直。


1958年,戴维·帕卡德提出了惠普公司的十一条原则,即:


  1. 优先考虑其他同事。

  2. 帮助他人建立自信心。

  3. 尊重他人的个性权利。

  4. 真诚称赞他人。

  5. 杜绝恶意批评。

  6. 不用试图直接改变他人。

  7. 尽力去理解他人。

  8. 反省对他人的初始印象。

  9. 注意细节。

  10. 发展合群的天性。

  11. 坚持不懈。


时至今日,这些基本原则在惠普已经成为全体员工的集体意识和行为习惯,形成了公司引以为荣的优秀企业文化,其中的“真诚称赞他人”、“杜绝恶意批评”、“不用试图直接改变他人”、“尽力去理解他人”、“发展合群天性”等几个原则都直接表明了惠普公司的沟通之道。


二、惠普沟通的方式和特点


惠普公司非常重视为员工创造最佳的沟通氛围,为此制订了很多政策,既增强了员工个人的满意度和成就感,同时也确保了公司能够有效地进行信息沟通。同时,惠普公司通过与客户进行有效沟通,既与客户之间建立了紧密的联系,又为其产品的开发与推广提供了高价值的全面信息。从惠普之道以及惠普公司的诸多政策、大量案例和调查问卷中可以总结出惠普的独特沟通方式。


1、实行“走动式的管理”


这项政策是惠普公司的一个帮助经理和监督者了解其属下员工和他们正在做的工作,同时使他们自己也更加平易近人的办法。“走动式的管理”是经理同工厂工人一起致力于解决问题的做法,它解决了书面指令难以面面俱到的缺点,使管理者亲自参与、深入实际。《惠普之道》中特别指出,“走动式的管理”虽然听起来简单明了,但做起来却要一些必要的条件。


例如,并非每位经理都能轻松自如地做到“走动式的管理”,如果做的勉强或不经常,那就不会有效果。它必须是经常的、友好的、不特别专注某个问题的,而且是不安排时间表的——但绝不是漫无目标的。由于它的主要目的是要弄清楚人们的思想和意见,这就需要经理虚心倾听。


2、推行“开放式沟通”


这项政策的核心是对员工、职能直线经理、人力资源经理、人力资源部雇员等的作用和责任进行明确规定,确保惠普的开放式工作环境的形成。


例如,在员工的责任条款中规定,员工有责任公开提出问题;与直接上司讨论解决问题的最佳选择;明朗而真实地进行沟通交流;了解解决方案应该包括与他人进行交谈;清晰表述具体需要的管理行动等。在职能直线经理的责任条款中包括公开倾听员工提出的问题和关注点,争取充分理解;做主解决问题;识别并寻求人力资源经理的帮助以找到解决方案;采取清晰、决定性的行动解决问题等。


“开放式沟通”政策旨在建立相互信任和理解,以及创造一种环境,使员工可以自由表达他们的思想、意见和问题。不管雇员的问题是属于个人的,还是同工作有关的,“开放式沟通”政策鼓励他们同一位合适的经理讨论这种问题。从大量的情况来看,这位经理将是雇员的直接上司。但是,如果这位雇员不大愿意同这位上司谈,他可以越级同较高一级的经理讨论,寻求问题的解决。通过这项政策,人们乐意提出他们可能有的问题或关心的问题,而且经理通常也能够很快地找出令人满意的解决办法。


比尔·休利特和戴维·帕卡德都经常参加不同雇员的“开放式管理”的沟通工作,员工通常讨论的是普遍关心的问题,而不是个人的不满。惠普公司的每个人,包括最高主管,都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。这种开放式的做法虽然也有缺点,但是惠普公司发现这种做法的好处远远超过其不利之处。“开放式沟通”政策是惠普管理哲学的不可分割的一部分,而且这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的,而且也是自下而上的。


对于惠普的“开放式沟通”政策,中国惠普的实例可以给予很好的诠释。


2001年2月,中国惠普完成了办公环境调整,真正实现了现代化的开放式移动办公。这次调整取消了所有经理的独立办公室,员工无论职务高低,都在公共空间的隔断中办公,总裁的座位也跟普通员工的一模一样,在总裁出差的时候,其他员工还可以到他的位子上办公。取消所有经理的独立办公室,只是中国惠普建设开放式沟通环境的一部分。


开放式沟通可以使员工随时走到你身旁。中国惠普的所有员工可以在任何时候直接走到任何一位经理的办公桌旁,直接与其交流。这种开放式沟通有很多好处,员工更容易接近管理层,从而更及时、方便地向管理团队反映意见和建议。这种无障碍的沟通,也使彼此的交流更加简单和透明。


开放式沟通在进行越级沟通时,也是行之有效的方法。在惠普,员工可以越级沟通,也就是向更高一级的管理团队直接反映意见和建议。在中国惠普,员工之间、上下级之间都不称呼头衔,而是直接称呼对方的名字。直呼其名体现的是一种平等、开放、和谐的企业文化氛围,与惠普的价值观是非常吻合的。


在每个季度举行一次的沟通日上,中国惠普总裁孙振耀都要亲自向所有员工通告公司的最新状况,包括市场策略、业务进展并回答员工所关心的各个方面的问题。员工的问题和意见有专人负责记录,并制订跟进计划,相关的进展会向员工及时反馈。


为了消除员工进行越级沟通的障碍,中国惠普以茶会的方式和不同层级的员工进行面对面的沟通,包含中高级管理团队的每个成员,都抽出固定的时间,与不同层级或不同部门的员工进行茶会。在这种非正式的交流场合中,经理人能够让员工了解所在团队和个人业绩的表现,使这种原本严肃紧张的沟通,能够在平和、轻松的氛围中完成。


在中国惠普,提倡“开放式沟通”的主要目的,是建立上下级员工及不同部门之间的信赖和了解,并且创造一种环境,让员工自由表达想法、意见、问题以及他们所关心的事。它体现了“惠普之道”核心价值观——“我们信任和尊重个人”、“我们以团队精神达到我们的共同目标”。经过几年的坚持,多样化的开放式沟通的效果正在渐渐显现。中国惠普团队的凝聚力和归属感得到了加强,员工的很多好建议被公司决策层采纳,促进了公司的管理和企业文化建设。


对中国惠普来说,开放式沟通的好处,不局限于企业文化建设本身。在注重时机、效率和决策准确性的高科技产业,在发展迅速、变化繁复的中国市场,开放式沟通可以帮助企业领导人更好地了解企业和市场第一线的动态,更好地把握机遇,在一定程度上克服层层汇报制度可能导致的信息扭曲或衰减,避免闭门造车式的错误决定。


3、比尔·休利特的“戴帽子过程”


在《惠普之道》中特别提到了一个有效的沟通案例就是比尔·休利特的“戴帽子过程”。惠普公司1967年在纽约市电气和电子工程师学会的贸易展览会上展示了它的一台计算机。一位富有创造性的创新者满怀热情地提出一种新思想,第一次找到比尔·休利特。而比尔·休利特马上戴上一顶“热情”帽子,他认真地倾听,在适当的地方表示惊讶,一般是表示赞赏,同时问一些十分温和的、不尖锐的问题。


几天以后,比尔·休利特把创新者叫来,戴的是“询问”帽子。这次他提出了一些非常尖锐的问题,对创新者的思路进行了深入的探讨,有问有答,问得很详细,然后就结束了,未做出最后决定。


不久以后,比尔·休利特戴上“决定”帽子,再次会见这位创新者。在严格的逻辑推理下做出了判断,对这个思路下了结论。即便是最后的决定是否定了这个项目,但这个过程也给予这位创新者一种满足感。这是“惠普之道”倡导人们继续保持热情和创造性的一个极为重要的沟通方式。关注倍智人才,看更多管理干货。


4、亲密的情感沟通


惠普的创始人在公司内部营造了浓郁的家庭气氛,并在其年轻的企业里也创造了对这种亲密的情感沟通方式的认同感。“野餐”被惠普的创始人认为是“惠普之道”的重要内容之一。


在早期,惠普公司每年在帕洛阿尔托地区为所有的雇员及其家属举行一次野餐。这是一项大规模活动,主要由雇员自己计划和进行。比尔·休利特和戴维·帕卡德以及其他高级行政人员负责上菜,从而使他们有机会会见所有的雇员及其家属。这是一项很受欢迎的福利,因此后来决定在世界其他地区有惠普人聚居的地方也这样做。公司的发展壮大也影响了公司野餐的规模和性质,随着公司的扩大,每个分公司都将举行自己的野餐会。


此外,惠普公司还采取了包括会见所有雇员及其家属的多种多样的感情交流方式。例如,惠普公司经理会很好地利用了喝咖啡时的交谈和其他非正式的雇员集会。雇员的刊物、电影和录像带都是有益的沟通工具,但是没有什么东西比亲自的相互沟通更能促进合作和团队精神,更能在雇员之间建立一种信任和理解的气氛了。


5、有效的外部沟通——倾听客户


惠普公司获得成功的根本基础,是努力满足顾客的需要。惠普鼓励公司的每个人经常考虑如何使自己的活动围绕为顾客服务这一中心目标,认真地倾听客户的意见。“热忱对待客户”位于惠普公司提出的七个价值观的首位,“倾听客户的意见”也是惠普之道的核心部分。


在惠普公司,为顾客服务的思想首先表现为倾听客户意见,并据此提出新的思路和新的技术,在这个基础上开发有用的重要产品。这些新的思路成为开发新产品的基础,而新产品将满足顾客潜在的重要需求。除此以外,惠普公司还提供许多不同种类的产品,以满足不同顾客的需求。


兼备彩色打印功能的台式喷墨打印机的问世和成功推广就是惠普有效客户沟通的一个很好的例证。在1991年推出台式喷墨500C型彩色打印机以前,彩色打印机是很昂贵的,只有那些有特殊需要的用户,才愿意高价购买。惠普公司的市场调查表明,顾客并不急于购买彩色打印机。当问顾客最需要什么样的打印机时,他们总是把彩色打印机放在末位,但是当问及“如果我们满足了你的黑白打印的所有需要,同时又使你具有彩色打印的能力,而且基本上不需要加钱,那么你是否买这样的打印机?”绝大多数顾客的回答是肯定的。尽管顾客并不想买彩色打印机,但他们对兼有彩色打印功能的打印机是非常感兴趣的。因此惠普公司在认真倾听客户的意见后决定提供兼备彩色打印功能的打印机,其成效是显著的。1991年各种非撞击式彩色打印机在全世界的销售量约为36万台,而1994年仅惠普公司一家销售的彩色打印机就几乎达到400万台。惠普公司通过与客户有效的沟通,成功地创造了其业务上的辉煌。


三、由惠普沟通得到的启示


从前面的分析和总结中,我们可以看出惠普公司在其企业文化中对沟通的重视和关注。惠普公司成功发展与不断壮大的事实,验证了惠普沟通的有效性。通过有效沟通,惠普公司实现着其“为客户创造价值,助员工实现梦想”的核心价值观。


首先,惠普公司通过有效的信息沟通,提高了决策力和执行力。


信息有助于决策判断的科学性和正确性。无论是“走动式管理”,还是“开放式沟通”,还是比尔·休利特的“戴帽子过程”,都使经理和监督者更加了解属下员工和他们正在做的工作,掌握最真实、直接的信息。一方面,通过这些有效的信息沟通方式,有助于领导者掌握更真实、全面的信息,有利于他们在决策之前进行全面的科学分析和判断,进而作出科学的决策;另一方面,从“开放式沟通”中的各项责任规定也可以看出,惠普公司的沟通交流不仅是自上而下的,而且也是自下而上的,这些信息沟通也有助于员工(被领导者)了解领导者所作出的决策。只有当被领导者真正理解领导者所作出的决策,才能更好地执行这些决策。惠普公司的信息沟通方式确保了沟通的有效性,进而提高了各项决策的决策力和执行力。


其次,惠普公司通过有效的情感沟通,增强了凝聚力。


感情是建立人际关系的重要基础。惠普公司的情感沟通既体现了公司对员工的关心,也增强了员工的凝聚力和归属感,拉进了经理层与员工之间的距离。一方面,情感沟通能够加深沟通双方之间的信任度,体现领导者对被领导者的情感尊重,进而增强企业的凝聚力;另一方面,通过情感沟通有助于消除冲突、误解和情感上的隔阂,进而提高凝聚力。


惠普公司在2004年进行的一次内部问卷调查显示,有73%的被访员工表示为公司感到自豪,38%的人觉得温馨和感动,14%的人深受鼓舞。这一调查结果也反映出惠普公司通过有效的情感沟通在公司内营造出了一种友善、随和、信任、理解,很少有压力的气氛。


最后,惠普公司通过良好的外部沟通,赢得了客户,在市场竞争中获得了成功。


惠普公司与客户的良好沟通,既沟通了有价值的信息,为决策的科学性提供了必要的保障,同时也增进了与客户间的情感,拉近了彼此间的距离,确立了惠普在客户心目中的地位。良好的外部沟通为惠普赢得市场竞争起到了非常重要的作用。



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