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员工激励|如何按员工特质进行人才管理

2015-04-24 17:56 人岗匹配专家

企业管理的本质到底是什么?至今似乎尚无定论,但是管理实践充满着艺术性,这一点是确定无疑的。本文主要从员工的行为偏好和工作风格特征来诠释,在企业管理实践中,管理者应如何有针对性地做好员工的管理与激励。


无论是人力资源管理者还是一线经理,人才管理与发展都是一件非常头疼的问题,我们是否遇到过这些问题:公司领导为了保留人才,将一名优秀的研发人员提升为部门经理,但此人不善言辞,不喜沟通,更喜欢自己独自面对计算机,而让他成为管理者,不仅没能有效地激励这位技术天才,带动团队提高工作效率,反而导致下属抱怨声一片,甚至关键人员离职。


还有另外一种情境:部门开会,领导表扬了一个员工,但该员工不但没有表现出兴奋的样子,反而是非常不自在,而且,直接的后果是他在之后工作中不再积极奋进了。


还有,某位员工工作积极努力,领导非常喜欢,特别关注这个员工的工作,没想到一段时间后,该员工却提出了离职请求……相信这样的情况,很多管理者都遇到过,难道是我们所学的管理理论都无效了吗?难道不应该给员工发展空间吗?难道不应该多关注员工吗?难道当众表扬员工也出错了吗?这些现象背后的原因是什么?


行为科学的研究表明,一般员工的个性可以分为外向型和内向型,做事的风格分为谦虚型或者支配型,那么就这两个维度的 4个不同象限,我们可以把员工分为4种类型,下面是来自 Persona的人际风格模型:


我们来分析一下不同类型员工的特性、管理特点及激励模式:


1.表现型 :


此种类型员工在工作中的特点是擅交际、爱说话、喜欢新鲜事物、喜欢表达、点子多、主动、热情、爱表现、爱面子,他的基本需求是获得赞赏。


对于此类员工的激励方案首要的是当面表扬或者赞赏;精神激励大于物质激励,实物激励大于现金激励,因为这些人爱面子,更喜欢外在的、能让其他人看到及感知到的东西。


作为一个人力资源管理者,我曾经历过这样的一个案例:在一个创业型的公司,有一名销售经理非常的能干,但因公司小、薪酬不高、平台不大,较难留住优秀的员工,可是这个公司的老板却非常智慧,他懂得这个销售经理属于表现型人才,在多种场合表现出对老板奥迪A6的浓厚兴趣,为了留住这个骨干,老板把奥迪车折价转给了他,但要求他分4年付清车款。这样一来,既留住了该员工,又激励他多挣钱以还车款,同时也投其所好,开着奥迪外出办事,非常有面子。


作为老板和人力资源管理者,你知道此类员工该如何激励了吗?


2.控制型:


此种类型员工的特点是做事干脆利落、说话较直率、喜欢做主、注重结果、缺乏耐心、好胜心强、不愿接受其他人员的管理,尤其是他认为能力不如他的人,他的基本需求是获得结果。


对于此类员工的激励方案无外乎是给予权力或者适当的授权,和他们讲话不宜兜圈子,职位或者权力的激励大于物质激励,金钱激励大于实物激励,他们更看重真正拿到的东西是什么,以及是否具有权威感。


在工作中,我们常遇到这样的情况:有些员工个性很强,不服管,极具支配力,不喜欢领导干预过多,更愿意让领导明确要什么结果,放手让他去做,如果结果不好也愿意接受惩罚,但最受不了领导在过程中的监督,认为这是对他的不信任。他们性格偏直率,容易得罪人,他们很自我,总是觉得自己的想法是对的。


因此,对于这样的员工,授权与权威感是激励他们的重要因素。


3.友善型:


这类员工的特点是乐于助人、非常友善,他们天生敏感、不喜欢出头、更愿意默默地躲在幕后,他们话不多、易于得到别人的信任也容易信任他人,他们的基本需求是获得接纳、信任,以及建立深厚情感。


对于此类员工的激励方式,要更温柔一些,刺激性的激励显然不适合他们,那样会使得他们觉得没有安全感。他们不愿意暴露在镁光灯下,而是喜欢你多给他一些微笑、支持,多关心他们、多带他们参加集体活动,多与他们聊天,和他们建立起感情。


我在企业中曾遇到过这样的一个事情:部门中有一位同事工作很出色,为了激励她,在部门的例会上,我当着大家的面表扬了她,结果我发现她并没有面带喜色,而是脸红红的低着头,尤其是当另一位员工对于仅表扬她感到不满,并说到这件事他也在其中时,这个女员工更是非常不安,小声地说这些事不是她的功劳,是大家的功劳。结果呢,在以后的工作中,这个员工再也没有这样出色过,后来我才理解,是没有关注到她的个性特点,用错了方法。


4.分析型:


此种类型的员工,做事非常谨慎、注重逻辑、不苟言笑、总是瞪着一双探知的眼神,当你侃侃而谈时,他显得非常的冷漠;他们做事非常关注细节,特别在意事情的准确性,他们的基本需求是正确的结果以及获得安全。


对于此类员工的激励方式,要讲求以数据为导向的实际效果。在激励他们时,现金的有效性大于实物,物质的有效性大于精神,不能给他们安排创意性的工作,而技术类或者财务、监察类的工作对他们来说更有价值,因为他们逻辑缜密,做事追求过程及结果,注重数据而非拍脑袋,他们很理性,但人际能力稍显偏弱,更适合与事而非与人打交道。


我见过一个很有意思的、非常典型的分析型员工,和他谈事的时候不能谈理想,而要谈逻辑、谈数据。如果你说A认识B、B认识C,因此推导出A认识C,他是认可的,但我们都知道,现实中不一定是这样的。和这样的员工沟通时不能光画饼,我们有时为了激励员工,经常和员工说一句话,即:只要你好好做,将来一定能够成为一名优秀的总监,而分析型的员工会问,到底需要多少年?具体是什么样的条件?如果你无法说清楚,则他们不认可此事的可行性,也谈不上有任何的激励性。


通过多年的人力资源管理经验和分析,我觉得,要想有效地激励员工,首先要懂“人”,如果不懂人则无法管理好员工,不懂得有效管理则会破坏规则,没有可信的规则就很难保留人才。因此,人力资源管理是一件非常有意思,但又没有完全定势的学问。在实践中,即使员工有了基本的分类,同时还要考虑其家庭状况、企业文化、社会背景等问题,每个人每天都是鲜活的个体,即使同一个人,不同的时间心情会有起落,会有不同的工作状态。


人力资源管理是一个烦而不厌的工作,因为你天天与不同的人和事打交道,如何能够综合运用这些工具将事情做好,则是一门大学问。


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