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微讲座 | Big 5 在教练育才中的应用

2015-05-02 11:59 人岗匹配专家

讲师

大五认证测评师 | 梁斯岚 Crystal Liang

拥有10余年的人力资源管理经验,曾在华润集团等知名企业任职,现在无限供应链人力资源部人才发展经理,主导过组织变革、目标群题发展、人才梯队建设、领导力能力模型建立、组织绩效研究等10多个人才发展项目。


最近看了一篇文章“野心不能成就你,但是热爱可以”,我就特别喜欢做培养人的工作。在过去的实践中,我挖掘了很多很有意思的培养人的经验,很高兴今天能和大家共同分享。


很多大公司的HR都有培训职能。现在我们经常会思考这样一个问题,这个年代的培训应该怎么做?做过培训的朋友会遇到心塞的情景:比如学员上课很兴奋,回去该怎么样还是怎么样;公司的培训班开了很多,而业务部门反响不佳,认为人员素质还是没有多大提升,该缺人的时候还是缺人。




在过去几年的做法中慢慢开始转变,传统的培训科目越来越少,我们从“培训”慢慢转变为“培养”。HR除了统筹以外,更重要的还是一名教练,需要跟主管们一起做教练育才的工作。


近年来无限极发展得非常快,对人才需求越来越大。领导力发展、梯队建设成为HR工作的重中之重,我们在实践过程中也有很多反思。




大五人格之“理想者”的我行我素


主管在跟HR谈论小A的培养计划的时候,非常强调要加强带领团队的能力。小A是业务能力非常强的人,他在自己的专业领域做的很棒,而他与人沟通的时候很急、很直接,常常滔滔不绝,不会倾听别人的说话。


后来用大五人格测评工具发现,他是个理想者。理想者是自我观点明确、有自己的小世界,而且自我陶醉,不能被轻易打断的人。所以他常常表现得很急,给人的感觉是咄咄逼人的,下属会感到有压力,难以和他建立互信合作的关系。


测评后做了分析,HR部门就和主管商量对策。而帮助他的方法不是做培训那么简单。如果告诉他上一个什么课程,作用不会很大,因为直接告诉他问题在哪里,按照他的性格较难接受。


于是设计了一个方法——榜样学习,就是安排带团队比较强的同级同事,和他一起组成团队,让他留意别人做到的事他做不到,于是他开始感知,认识到了自己的问题,然后很自觉地寻求变化。




我们习惯的传统的培养通常是安排各种培训和评估、轮岗、带项目等计划,都是在关注是能力提升。


而在教练育才中,除了能力提升,还有几个重要的关键点:


一是学员的自我认知,如果觉得自己很棒,未必会摆好心态来学习;


二是周围团队对他的支持程度,尤其是直属主管对于他的影响会很大,成长需要平台,如果主管支持很大,可以事半功倍;


三是组织氛围是否利于他的成长,作为HR和主管,有没有营造帮助他学习和成长的机会和氛围是很重要的。





在我们公司中一般把它们称之为障碍——阻碍能力发展的因素。我们和主管一起发现“障碍”后,一起研究了两年。以前很少使用性格倾向测试工具,因为要研究“障碍”,必须探究个体性格和组织环境匹配问题。


于是我们和倍智合作,运用Facet5,也就是大五人格测评工具,并尝试把结果用于教练育才中。结果发现每个项目真的能识别很多障碍,帮助学员一起找到方法去解决。



大五人格之 “传统者” 的恐惧


近期的一个培养项目中,有个B同学,一直是部门的小主管,长期待在自己的业务领域中,对其他业务信息的涉猎很少。当遇到未知领域时,他会非常恐惧、焦虑。有一次让他做一个跨部门的项目时,他不知道怎么做这样一个项目管理,以前没有接触过,他行为表现的很胆怯。


后来做大五人格测评后,发现他是一个“传统者”,他的个性很慢热、谨慎,但很可靠。对于这样的同事,在教练育才时,要很有耐心,像带小孩子一样,制定小目标,鼓励他表扬他,后来发现他很勇敢地突破。


另外还设计了很多学习的机会,比如:让他学习团队的同伴们,故意让他接触新的领域,然后接纳他,陪他学一起学,后来他越来越有前进的信心,大胆了很多,还主动分享新领域的研究成果。



还有许许多多的案例,总结来说:碰到学员学习动力不足的,可以用各种工具,如大五职业性格测评,找到阻碍动力的原因。另外,我们不仅关注能力的提升,很多项目中仅仅靠几个月的突击、训练,很难有很大的能力变化。


如果同时配合识别障碍和扫除障碍,会发现他们有蜕变的呈现。若遇到自我认知低的学员,如:特别自信或不自信,建议测评的顾问对学员做客观的反馈,帮助他勇敢地面对自己。




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