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华为 | 实现人岗匹配的秘密

2015-05-20 11:43 人岗匹配专家


导读

本文解读了华为实现人岗匹配的秘密,即将先进的素质模型要与人力资源体系匹配起来;其次,还介绍了任职资格再招聘录用体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、员工职业生涯管理、员工培训、员工选拔晋升及员工职业化等方面具体的做法和意义。


一、是素质模型,还是任职资格管理


素质模型作为管理工具,确实为现代人力资源管理与开发提供了先进的理念与方法。但是,由于其自身的存在的问题与缺陷以及企业在引进过程存在的问题,素质模型在实践的运用范围与效果并不令人满意。


尽管国内的企业非常热衷构建素质模型,素质模型也被管理咨询公司大加推介,但从实践看,我国企业成功的案例并不多。


那么,为什么会出现这种反差巨大的现象呢?


首先,许多企业长期在管理方法与工具的引进上追时髦,没有对素质模型的功能定位、内在机理、作用条件等有清晰地把握,盲目引入,不求所用,不求实效,只求所有。不能像华为那样,在引进国外先进的管理体系时,坚守“先僵化,后优化,再固化”的基本原则,机会主义式的学习与引进心态,必然导致机会主义的结果。


其次,许多企业构建的素质模型并没有有机地嵌入其人力资源管理体系,只是作为一个孤立的管理工具外挂于管理体系之外,更有甚者,有的企业的人力资源管理的基本体系还没有构建好,先进的素质模型与勉强搭建的人力资源管理体系并没有匹配起来,素质模型得不到其他管理模块的支持,前者在人力资源管理与开发的作用也就可想而知。


再次,素质模型本身存在的器质性缺陷也制约了其作用的发挥:


其一,素质模型关注的是隐形的和潜在的高绩效的能力,潜质的存在与潜质的发挥并不是一回事,正如人力作为资源,只是一种客观存在,并不能与价值创造划等号一样,高素质不等于高绩效;


其二,素质模型关注的企业人力资源的未来和长期能力的提升与发挥,对于当前人力资源素质能力的提升并不会有积极的作用;


其三,尽管素质模型有完整的一套理论,但因为它起源于公共组织中外交官的选拔,而在企业中如何与人力资源管理体系对接,如何在企业中有效发挥作用等问题,其理论本身并没有给出可操作性的实施方案。


基于以上原因,素质模型在企业中遇到一个尴尬的境地:一方面大受追捧,另一方面又难见实效。许多企业耗费了大量的财力和人力构建了素质模型,却成了一个高价的奢侈品。辛辛苦苦做出了素质模型,但仅仅在招聘中作为一个辅助工具使用。


作为一个个案,华为的任职资格管理实践给我们以有益的启示:通过在企业中建立任职资格管理体系,并将素质模型纳入任职资格管理体系,既可有效地弥补素质模型自身的缺点,又能够把搭载素质模型的任职资格管理体系与人力资源管理体系密切对接,使得两者真正成为人力资源管理与开发的有效管理工具。



二、任职资格与任职资格管理


1.任职资格


任职资格是指任职资格是指在特定的工作领域内,根据任职标准,对工作人员工作活动能力的证明,是按照各职位绩效标准完成工作任务所必须具备的能力。


换言之,任职资格是从事某一工作的任职者所必须具备的知识、经验、技能、素质和行为的总和,它是在特定的工作领域内对工作人员工作活动能力的证明。任职资格强调工作对任职者个人素质能力的要求,符合要求的任职者才是合格的任职者,不符合要求的任职者应该调换工作岗位或继续学习。


任职资格除包含素质模型的基本要素外,还包括以下因素:


知识。指人们掌握的分析问题和解决问题的能力,分为理论知识和实践知识。理论知识是通过系统性学习和培训获取的,而实践知识则是在实际工作中逐步掌握的。知识是分析问题和解决问题的基础。


经验。指人们在实践活动中总结出来的具有指导意义的判断,它通常来源于人们直接参与的实践活动。经验为以后同样活动或类似活动提供习惯性支持,这也正是经验的价值所在。经验与知识可以互补,但与知识不同的是,经验一般不能通过学习获取,而只能通过亲身经历才具有较高的可信度。经验通常与时间呈正比关系,时间越长所获得的经验就越丰富。经验在提供方便的同时也会产生错觉,从而带来误导和负面影响。


技能。是指对某一项工作或任务的熟练性操作,它强调的是实用性技巧,技能决定了员工是否适合某项工作或任务,也决定了员工的工作绩效和企业的管理效率。技能也会因为专业知识、投入时间和精力的不同而具有差异,而且还与人的个性和潜质有关。


行为。是指员工的具体实践活动,它不仅包括个体的实践活动的过程,也包括实践活动结果。行为既受到员工个性、价值观和内驱力的导向,也受到员工知识和经验的约束,同时还与一定的客观条件相关联。在行为中,有三个方面需重点关注:行为结构、行为关键要素和行为标准。


与素质模型相比,任职资格不仅有具有素质模型的功能和特点,而且还涵盖了除价值观外人力资源自身的关键绩效要素,因而,任职资格具有以下特点:


第一是针对性。任职资格的针对性体现在特定的任职资格与某一个特定的职位相对应,任职资格在普遍性要求的基础上突出职位的个性化特征,任何一个任职资格不可能涵盖众多职位的素质能力要求。不同职位的工作内容、工作环境和工作时间都不一样,因此其任职资格也存在有针对性的差异。例如,高级管理岗位的任职资格中要求任职者必须具有一定年限的管理经验,同时还必须在多个不同的下属部门担任过一定的领导工作。


第二是具体性。任职资格的具体性是指任职资格是具体细化的,而不是理论抽象的。任职资格的具体性体现在任职资格必须细化为一系列的衡量标准,这些标准具有实践性和可操作性。例如,打字员的任职资格中要求每分钟120字以上,且差错率为低于3‰。


第三是动态性。任职资格的动态性是指任职资格随着企业管理实践的发展而变化,任职资格的确定需要一定的前提条件。科学技术进步和管理理念的变化,必然带来管理模式和管理方法的变化,这也要求任职资格根据需要进行相应的调整。例如,互联网的迅速普及使得一些企业开始实行无纸化办公,这要求管理岗位的任职者必须熟练掌握网络的应用。


2.任职资格管理


任职资格管理是根据企业战略目标和企业经营管理的需要,对企业员工的工作能力和工作行为进行的系统管理。任职资格管理是企业人力资源管理中的重要环节,它不仅与人力资源管理战略密切相关,而且与员工招聘录用、薪酬管理、绩效管理、员工职业生涯设计以及员工培训等人力资源板块紧密联系,并为后者提供了基础性的支持依据。


任职资格管理是一个包含多个子系统的复合系统,具体包括任职资格标准开发、任职资格认证和任职资格达标这三个过程,而其中又以任职资格标准开发和任职资格认证为主。


任职资格标准开发就是确定任职资格内容和任职资格标准的过程,它包括前期准备、实施开发和意见反馈过程。


任职资格认证是为证明企业员工是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动,它包括计划、取证、判断、反馈和记录结论等流程,也是认证员与企业员工充分合作并完整判断后者是否达标的过程。任职资格达标就是帮助企业员工不断提高职业素质的过程,它是企业员工职业发展的必要途径。


3.任职资格管理在企业人力资源管理中的定位


任职资格管理属于人力资源管理的子体系,它与人力资源管理其他子体系之间有着非常紧密的联系,它与职位共同构筑了华为人力资源管理的基础平台。


除外,任职资格管理的功能远远超于人力资源管理范畴,它对企业文化、企业核心竞争力、员工职业化乃至企业战略都有重要影响。


任职资格管理不仅对员工行为进行了规范和引导,同时也对员工价值观和思维理念进行了塑造和升华,从而从行为和精神两个层面对企业员工进行了激励和约束,也使得企业员工真正地走向了职业化。


(1)任职资格管理与招聘录用体系


任职资格管理为企业招聘录用员工提供了准入性标准,即新招聘录用员工需要具备哪些基本素质和专业技能,对新招聘员工应该从哪些方面进行考察审核以及考察审核所依据的标准。任职资格为企业考核录用新员工时提供了参照系,企业按照相应的任职资格要求对新员工进行考察,就能保证新录用的员工与所需职位相匹配。


(2)任职资格管理与绩效管理体系


任职资格管理为企业绩效管理提供判断标准。任职资格管理与绩效管理的作用机制也体现在任职资格管理与绩效管理各环节的关联上。


绩效指标设计必须参考任职资格的能力标准并借鉴任职资格的行为标准,从而使得绩效指标体系与职位特征相结合;绩效考核也应该与任职资格的具体能力标准与行为标准相对应,从而保证绩效考核的科学性与合理性;绩效辅导、绩效改进和绩效沟通都必须结合任职者的实际素质能力来开展,任职资格是了解任职者实际素质能力的重要参考依据。


(3)任职资格管理与薪酬管理体系


任职资格管理为企业薪酬管理提供了基础性支持。任职资格为比较每个职位的相对价值大小提供了科学依据,并且任职资格标准的具体性也有助于职位相对价值大小的准确判断。


现代人力资源管理体系中薪酬管理的基本思路就是按照员工对企业的贡献大小而给予相应的激励,通常情况下员工贡献的大小与所负责任密切相关,所负责任的大小又来源于职位价值。


衡量职位价值大小的关键方法就是任职资格比较,职位价值大通常对应的是高标准的任职资格,而且随着职位价值的减小任职资格的标准也逐步降低。


因此,任职资格管理对薪酬管理中薪酬水平的确定与调整、薪酬结构的确定与调整都有着重要作用,任职资格与职位的匹配决定了企业员工的薪酬范围,从而使得薪酬更具有实效性和激励性。


(4)任职资格管理与员工职业生涯管理


任职资格管理有助于员工职业生涯管理的明晰化。员工职业生涯设计的根本出发点在于根据员工的个人发展愿望和潜在能力,只有当员工的个人发展愿望和潜在能力相一致时才能进行有效地员工职业生涯设计。


任职资格既提供了员工的现实能力,也提供了员工实现个人发展愿望所必须具有的潜在能力,这样就为员工职业生涯设计提供了参照依据。


尤其是任职资格对员工将来担任职位的要求,使得员工首先根据自身潜力判断是否可以实现,其次为能实现的员工提供了学习知识、积累经验和提升素质的努力方向,从而达到员工发展与公司发展的相结合。


(5)任职资格管理与员工培训


任职资格管理为员工培训提供了方向性支持。员工培训的首要前提就是要掌握员工的现有水平和将要达到的目标水平,这样才能进行有针对性的培训和提高培训效果。任职资格是了解员工现有水平和目标水平的良好途径,任职资格对员工的工作水平进行了较为全面的评估和要求,针对不同资格的员工分别进行达标辅导培训和再开发培训,这样使得员工培训更有针对性和实效性。


(6)任职资格管理与员工选拔晋升


任职资格管理为企业员工选拔晋升提供了资格标准。良好的选拔晋升机制首先必须保证客观公正性,让合适的人充实到合适的岗位上去,做到人尽其才和才尽其用。


任职资格可以作为员工选拔晋升的主要考核标准,同时结合员工的道德品质等其他评价标准就可以建立有效的员工选拔晋升标准,但是任职资格是其中的核心标准,这样也能确保得到选拔晋升的员工的个人能力与职位要求相适应。


(7)任职资格管理与员工职业化


员工职业化被理解为员工自觉将个人发展与企业发展相结合,以企业发展带动个人发展。员工职业化需要企业制定相应的管理规章制度,通过硬性约束对员工行为进行规范,但更多地是将硬性约束转化为软性约束,使得员工自发将个人价值观向企业价值观靠拢,以整体价值观指导个人价值观。


任职资格管理是企业的硬性管理规章制度,强调员工管理的规范性和制度化,推动有能力的员工不断提高水平并给予相应的合理回报。


同时,任职资格管理中也体现着公平竞争的理念,激励员工自身不断提高其职位胜任能力,从而实现职业发展规划。


此外,任职资格管理树立有效培训和自我学习的标杆,以任职资格标准牵引员工终生学习和持续改进,从而保持企业的持续性发展。


三、华为的任职资格管理实践


基于任职资格的任职资格管理来源于英国国家职业资格制度(NVQ)。


华为自1998年开始正式引进NVQ,经过了三个阶段:1998—1996年:在关注行为规范化基础上,在部分职类上试行任职资格管理;1996—2001年:建立开发建立任职资格标准,并对员工进行任职认证;2001年开始将认证结果与人力资源其他模块相结合。


这是一个成功地将国外的国家职业资格体系改造为企业任职资格体系的成功案例。


在华为的任职资格管理体系中,包含以下几个关键要素和环节。


1.划分任职资格等级体系


华为任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级,每级又分为四等,即:职业等、普通等、基础等、预备等,并形成了详细的任职资格标准体系。


2.构建职业发展通道


任职资格与职位相结合,为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引,形成管理和专业/技术两条职业发展通道。要建设一支强大的技术及业务专家队伍,牵引优秀员工在擅长的领域追求卓越、不断精深,形成在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的氛围和组织行为,以避免由于执业发展通道的单一,出现“官导向”和千军万马统计独木桥的现象发生。


3.建立任职资格标准


任职资格标准是基于岗位责任和要求,对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而成的评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任,不同级别的标准应有明显的区分度,并能够牵引员工持续改进任职能力。它包括基本条件、核心标准和参考项三部分,其中核心标准是主体,它有必备知识、行为、技能和素质构成。每一个标准又包含诸多单元、要素和标准项。


4.任职资格认证


任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等,任职资格认证是认证员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准的过程。


相同工作性质(职类)的人员按照统一的标准进行程序公正的认证,以促进认证结果的客观性,真实反映员工持续贡献的任职能力。


任职资格认证经过申请(个人或主管推荐)、基本条件审核、自评、主管或评议小组认证评议、公司批准、结果反馈几个环节,确保认证程序的公正和透明。


5.任职资格结果的应用


任职资格标准的应用包括:作为培训需求的重要来源,培训体系根据各类别任职资格标准的要求,进行课程体系建设;作为职位说明书任职要求的补充和细化,用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准;指导员工日常工作的改进。


任职资格结果是评判员工针对目前承担岗位责任胜任程度的重要观察因素之一,但不直接导致员工职位晋升或薪酬提升。


针对具体岗位的准备度提升将有助于员工获得更多的任用机会。任职资格是人员选拔、职位晋升、岗位调配和任命管理的必要条件。


各级主管应根据认证复核过程中提出的改进点,指导员工制订改进计划、参加培训及相关锻炼;合理地分配工作任务,有针对性地对员工进行辅导。


(来源:财富中文网 作者:吴春波)


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