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七步之遥,从管理者到领导者

2015-05-29 11:35 人岗匹配专家


导 读
从部门主管(管理者)到成为公司的CXO(领导者),是职业生涯中颇具挑战性的角色转换,究竟该如何过渡?其实,你只需七步。


从管理一个部门到领导整个公司,是职场人一次重要的职务升迁:开始跨部门管理多个业务版块,第一次负起盈亏责任,但这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败。常言道,高处不胜寒,但“寒”从何来,“寒”在何处?


研究成果显示:优秀的管理者要成为称职的领导者,必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整,必须经过重重风暴,涉过条条险滩,最终才能实现质变。


我们把这一过程总结为“7种质变”:从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。


第一步:从专才到通才


要想具备领导整个企业的能力,他们需要从专才变成通才,即要对各个职能部门都有足够的了解。


怎样才是“足够”?


(1)做出有利于全局的决定;

2)分门别类评估人才。


为此,他们需要认识到,各个业务部门都有其独特的管理子文化,有各自的思维模式和语言。作为“一把手”,有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式,每个部门使用的管理工具也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言,并在必要时为他们翻译。关键是,领导者必须懂得提正确的问题,了解正确的人才评估和招聘方法,知道如何管理自己不擅长的领域。


通过直接投入,公司在每个部门建立起标准化的评估体系,能够确保新领导者更快掌握局面。即使公司没有这类系统,聪明的领导者可以与其他部门同事建立起关系,从中学到有用的洞见,从而开发出他们自己的模板,正可谓他山之石可以攻玉。


第二步:从分析者到整合者


部门领导的主要职责是招聘、培养和管理,是专注于具体业务的分析型人才。而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识,解决重要的组织问题。


企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才,这样才能解决相互冲突的问题。但是,光有分析能力远远不够,他们还要知道如何做取舍,就自己的决定给出合理解释。这时候,之前的跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地。此外,之前从主管到高管的那段历程也能提供一些前车之鉴。但是,领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路,你只能从结果中去吸取经验教训。


第三步:从战术家到战略家


新角色的一个核心职能是公司的总战略师。要做到这点,他需要忽略那些细枝末节,把思想和时间都解放出来,用于关注更高级别的事物。更笼统地说,他需要具备一种战略性思维。


战略性思维是与生俱来还是后天培养?答案是兼而有之。毫无疑问,战略性思维,与其他任何技能一样,可以通过训练得到提升。但是,在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分。


领导力培养的一个悖论就是,那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战,而具备战略性思维的人在基层时往往不得志,因为他们不太关注细节。如果公司不通过制定一些明确的政策,在早期就发现、并在一定程度上庇护这些人才的话,那么,根据达尔文进化论适者生存的理论,这些人用不了多久就会被排挤出晋升通道。


第四步:从泥瓦匠到建筑师


很多时候,企业领导者在组织设计方面简直像是一帮菜鸟,结果往往会把事情搞砸。在首次担任公司层领导时,他们渴望留下个人印记,然后着手改变组织中相对容易改变的元素,比如战略或结构,但是,至于这些举动会给整个组织带来什么样影响,他们毫无成算。


当领导者晋升至公司管理层时,他们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。要成为出色的组织设计师,他们需要具备系统性思维。他们必须明白核心要素之间的关系。公司领导者需要了解组织变革和组织管理的原则,包括组织设计机制、业务流程改进以及过渡性管理。


然而,新晋领导者中,鲜有人在这方面受过正式的培训,导致多数人在组织设计方面都不合格,或者干脆把这些工作甩手交给组织发展专家们去做。如果公司花钱让他们去参加管理项目培训,学习组织转型的话,他们应对起来会游刃有余。


第五步:从被动者到主动者


很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔。一旦,他们成为公司领导者之后,不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色,而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上,即去主动发现火情。


要做到这些,领导者对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火,然后将团队注意力聚焦到最重要的事情上,所谓好钢用在刀刃上。他还要能发现“空白地带”,即那些无法清晰地归入任何一个部门,但对业务至关重要的事情,诸如多元化。


第六步:从急先锋到外交家


称职的企业外交家能做什么?他们利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境,以支持战略目标。与此同时,他们还要学会与竞争对手合作。


要做到位,企业领导者需要一种全新的思维模式,找到共同利益,了解不同组织的决策模式,以及设计出有效的战略去影响他人。


他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工:主要支持部门的专业人士,比如政府关系部门和传讯部门。他们还需清楚,这些员工所提的动议视野更广,而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度业绩。有些动议,比如对政府立法进程施加影响,需要数年的时间方能见效。


第七步:从践行者到倡导者


最后,成为一位企业领导者意味着要站在聚光灯下。从某种程度上说,各级管理者都扮演着榜样的角色。


但是,在企业领导层面,他们的影响被放大了,因为无数双眼睛紧盯着,希望从他们那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。不论好坏,领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力。


这种感染力不可避免。但是,企业领导者可以通过控制言行,使得这一影响不过分随意,比如花些时间去了解下属的想法。毕竟,他们也是曾受到过老板的影响。


总体上,上述7种质变是从左脑、分析性思维方式向右脑、形象化思维方式的转变。但是,这并不意味着企业领导者可以把策略性或部门事务抛到脑后。只是说,相比之前的角色,花在这上面的时间要少得多。


事实上,企业领导者如果能让其他人——董秘、首席运营官或者项目经理——专注于执行,往往会大有裨益,这能让他们更专注于新角色。


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