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案例 | 华为如何牵引员工不停奋斗

2015-06-24 11:42 人岗匹配专家


华为20多年的高速发展,创造了中国民营企业发展史上的奇迹,成为中国企业走向世界的成功典范。在世界500强企业中,真正能够让全球企业界认可的中国企业,非华为莫属。


华为之所以取得巨大成功,是与拥有任正非这样伟大的企业家分不开的,也与拥有一支冲锋陷阵的“铁军”分不开的。


华为是如何将一批又一批刚刚走出校门的“学生娃”打造成攻城略地的“铁军”的呢?


一、确立以实践为重点的员工培训指导思想


多年来,华为对自己的培训体系不断进行优化。


尤其近几年来,华为取消了过去的授课式培训和网络化授课方式,在培训指导思想上进行了较大的调整,明确提出了“721”培训法则,即70%的能力提升来自于实践,20%的能力来自于导师帮助,10%的能力来自于课堂学习。


这一培训法则的确立,是华为根据各方面变化做出的调整,并据此合理安排各个阶段的培训内容和时间安排,强调“实践出真知”,强调实践对新员工未来成长的重要性,也给新员工明确了一个信号,就是要想有所作为,就必须扑下身子实干。


华为的这一观点,也反映了华为的务实态度,值得有些民企思考。


二、将拟录用新员工的培训提前至入职以前


华为对新员工的培训,可以划分为三个阶段:入职前的引导培训,入职时的集中培训,入职后的实践培训。实践培训是三个阶段的重点。


华为的校园招聘一般安排在每年的11月份,对拟录用的人员,华为会将他们安排到各个业务部门,并提前安排每人的导师。


为防止拟录用人员在毕业前这个阶段的变化,华为要求导师每月必须给他们打一次电话,通过电话进行沟通,了解他们的个人情况、精神状态、毕业论文进展、毕业离校安排等,并对他们进行未来岗位情况的介绍,提出岗位知识学习要求等等,让他们顺利走向岗位做好思想上的准备。


三、把新员工入职后的培训落实到岗位上去


新员工入职后,华为要对他们进行为期一周的集中培训,全部到深圳总部进行。这个阶段的培训时间已经比过去大大压缩,培训的内容侧重华为有关政策制度和企业文化两个方面。


也就是说,作为一个新人,应该对华为了解些什么,应该清楚公司的政策制度为什么这样规定,应该清楚自己作为华为一员的基本行为规范,等等。


在集中培训结束后,华为会针对新员工的岗位安排,进行有针对性的实践培训。


对国外营销类员工,会安排在国内实习半年到一年,让他们掌握运行流程、工作方法等。


对技术类员工,会首先带他们参观生产线,让他们对接产品,了解生产线上组装的机器,让他们看到实实在在的产品。


研发类员工在上岗前,安排做很多模拟项目,以便快速掌握一门工具或工作流程。新员工全部在导师的带领下,在一线进行实践,在实战中掌握知识、提高自己。


四、持之以恒地执行“全员导师制”政策


华为是国内最早实行“导师制”的企业,实施的效果也非常好,主要是必须制定相应的保证措施。


华为对导师的确定必须符合两个条件:一是绩效必须好,二是充分认可华为文化,这样的人才有资格单位导师。同时规定,导师最多只能带两名新员工,目的是确保成效。


华为对导师有相应的激励政策:一是晋升限制,规定凡是没有担任过导师的人,不能得到提拔;二是给予导师补贴;三是开展年度“优秀导师”评选活动,以及导师和新员工的“一对红”评选活动,在公司年会上进行隆重表彰。


这些措施,激发了老员工踊跃担任导师的积极性,和带好新员工的责任感。


华为还规定,导师除了对新员工进行工作上指导、岗位知识传授外,还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助,包括帮助解决外地员工的吃住安排,甚至化解情感方面的问题等。


华为的导师制和国企推行的“师徒制”有相似的地方,但又有很大的不同,华为对导师和徒弟都有非常明确的责任要求,并和个人发展紧密挂钩,保证了导师制能够落地,发挥积极作用。这也是一些民企推行类似的制度不能见到成效的原因。


五、把任职资格与利益驱动做到有机的结合


如何才能让新员工主动学习、提高自己呢?华为采取的办法是全面推行任职资格制度,并进行严格的考核,从而形成了对新员工培训的有效激励机制。


譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级,九级的待遇相当于副总裁的级别。


新员工进来后,如何向更高级别发展,怎么知道个人的差距,华为有明确的规定,比如一级标准是写万行代码,做过什么类型的产品等,有明确的量化标准,新员工可以根据这个标准进行自检。


任职资格制度的实施,较好地发挥了四个方面的作用:一是镜子的作用,照出自己的问题;二是尺子的作用,量出与标准的差距;三是梯子的作用,知道自己该往什么方向发展和努力;四是驾照的作用,有新的岗位了,便可以应聘相应职位。


除任职资格制度外,华为还通过严格的绩效考核,运用薪酬分配这个重要手段,来实现“不让雷锋吃亏”承诺。


即使考核结果仅仅相差一个档次,可能收入差别就是十万二十万甚至更多,所以在华为不存在“大锅饭”问题,华为就是通过这样的方式,来识别最优秀的人,给他们更多的资源、机会、薪酬和股票,以此牵引员工不停地向上奋斗。


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