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任正非:激励员工三原则

2015-06-27 11:50 人岗匹配专家


激励,是一种有效的领导方法,它能直接影响员工的价值取向和工作观念,激发员工创造财富和献身事业的热情。无疑,华为在这方面做的就比较成功。


他们有什么样的妙招?在华为近期的激励导向和激励原则汇报会上,任正非所谈及的激励员工三原则,确实值得大家仔细品读。


一、落实获取分享制,管理好员工的分配结构,关注到公司的每个角落,让人人都能分享到公司成长的收益。


1、薪酬激励的对标分析要提高合理性,要管理好拉车人和坐车人的分配比例,让拉车人比坐车人拿得多,拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。


在进行公司员工薪酬水平与社会水平对比时,高级干部要去掉股票分红,基层员工要去掉加班工资,再作薪酬激励的社会对比,这样才能建立合理的薪酬激励对标管理。


员工的货币资本所得(指员工获得虚拟受限股所带来的收益)管理要考虑员工过去的劳动回报,在当时历史条件下作出的贡献,不能用今天来否定过去;而员工的人力资本所得(指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和TUP等累计的总收益)管理更多要看现实表现。


要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构,货币资本所得保持合理收益即可,其他收益全部给人力资本所得,我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益,而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。


我们已初步确定了员工的激励结构分配系数,这个比例可以继续摸索下去,这就是两个大包的分享机制。具体到每个人的纵向分享机制,可以再来进一步研究。这样,让拉车的人比坐车的人拿得多,“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。


让拉车的比坐车的人拿得多,同时还要区分时间段,拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。比如:中国远洋船,船员上岗津贴税后5万多,下来待岗休息时的基本工资只有1800元。员工中凡是有从事第二职业、赌博行为的,道德遵从委员会一旦发现,就可以直接辞退、清退。


2、金字塔不仅拉开顶端差距,还要重视金字塔的基座,把每一个角落的人都要关注到。


从事基础性工作的员工应该有社会可比性的收入待遇,如果总是拉高顶端,容易产生内部矛盾。在华为公司不要形成两个对立的群体,所有人都要分享到公司未来收益,我们一定要把这两方面都做好,才能形成新的战斗力,万众一心。


比如,司机在机场等客人,一旦客人晚点,就要在机场外等几个小时,与其让他坐在车里开着空调,为什么不能同意他们去咖啡厅喝杯咖啡、吃点东西,这样汽油也节省了,他本人也有感觉。这种改善有利于巩固我们的队伍,也有利于优秀员工拿高工资。


我们一定要拔高优秀员工,但以前为了突出优秀员工,总是采取把其他人员压低的方式,这种思维方式也要转变过来,优秀员工要加大激励力度,基层员工也要获得社会可比的薪酬竞争力。


二、非物质激励主要要管理好机会激励、思想激励。非物质激励应该是让多数人变成先进,让大家看到有机会,拼命去努力。


如果只有少数人先进,被孤立起来,其实他内心是很恐惧的。我认为金牌奖比例还是太少,华为绝大多数人是先进人物和优秀分子,愿意发钱就发钱,即使发个奖章也好。


思想激励不仅是指建立正确思想,还要听得进批评,否则将来公司都听不进批评,都以“世界老大”自居,这是不行的。


三、要攻下战略机会点,不仅靠物质激励,更重要是要培养战略系统思维。


未来信息社会到底是什么样子,人们还没有想象明白,我们也没有想明白。当年我们提出“太平洋管道”,仅仅是在技术上领先了别人一步,获得了战略地位;在企业市场等其他方面,我们还没有获得战略地位。ICT大数据一定有很多机会,我们一定要占据应该占据的重要机会。


现在我们攻不进“莫斯科大环”,仅靠提高奖金包没有用,最重要因为没有建立起系统思维结构。所以,我让大家看看诺曼底登陆,涉及三百万盟军渡过英吉利海峡,还要造港口等这么多系统工程,才体现战略胜利。


但是华为缺少思想家、战略家,很多人都想去作战,一手拿枪、一手拿镐,猛打猛冲。我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时,就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会点拿不下来,其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。


华为要产生越来越多的大思维家、战略家,今天若不培养,到大数据时,战略机会点就可能会一个个丢掉。我们公司为什么缺少系统性思维?


因为是从小的游击战打过来的,提拔的都是务实的人,没有对务虚的人给予肯定,我们要转换,慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。


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来源:华友生活


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