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旭辉张良 | 高管人才的成功落地和融入

2015-06-29 11:43 人岗匹配专家


本文摘选自旭辉集团副总裁、兼首席人力资源执行官张良先生在2015年中城联盟人力资源总监联席会上的专题发言。


成长型企业的烦恼特别多:钱总不够、拿不到好的地、缺管理、但最缺的却是TA ——人才!


做企业,真的是缺人。


旭辉这几年基本复合增长率超过50%,自己培养人才的速度跟不上,所以策略优先以外部引进为主。旭辉目标对象基本都是市场化程度、职业化程度比较高的标杆企业,策略核心就是怎么把做事情的人找到。


把人找到,一切都有了。尤其是地产行业,完全可以靠人去撬动、去发展,因为它整合了土地、整合了资金资源,缺了人不可以。所以这个行业缺的就是人。


要靠人才来驱动企业的快速成长和发展


人才是公司的真正财富,要靠人才驱动企业的快速成长、快速发展。这是地产公司唯一的取胜之道。


引进人才带来两个任务,从找到对的人开始,以人才成功融入企业为目标。


2012年到2015年之间旭辉的策略,就是引进


引进带来两个任务:


首先要找对人。从找对的人开始,才有可能保证这个人到公司后能够生存、能够发展。


第二是人才的成功落地。我们要优先招聘既能胜任现在,又能胜任未来的人。


把人找对、找准,精准招聘


两个梯次全员的行为变革培训。从总裁、董事长、总经理到各级管理人员,百分之百必须要参加;而且所有的面试官,必须要经过认证(进一步了解面试官认证培训,请致电400-012-5066,严格地把控制招聘质量的风控流程加入进来。


讲精准招聘、首先要找对人。人才的空缺不是为了快速完成任务,填补掉就可以,一定要找合适的人。


什么叫合适?


一定是符合现阶段需要的人才所具备的能力、素质、特质等标准。


旭辉一直在用四个维度看人:知识经验素质能力潜力,以及与企业的文化契合性,这几点确保公司可以找到志同道合的人。所以找人来讲,一定不能同床异梦。


优先招什么人?


既能胜任当前,一定有成长潜力,还能胜任未来。


把人招对。招对人,需要人力资源的设计。旭辉把这些设计当成改变文化的一个非常重要的环节,通过招对人这个环节起到改变企业的巨大的作用。


任何一个人进来必须是多维度、多角度、多人次去评价。举例来说,招聘一个总经理,一定是公司总裁、董事长、HR负责任人全部约见,而且不分先后,三个人在决策的过程中,必须是2:1、最好是3:0,才可以作出录用决策。


这个原则在公司里层层下推,就形成决策机制。这个决策机制改变的是每一个人内心的边界。心态开放,可以听得见意见。避免企业做大以后三足鼎立,拉帮派。


招对人,其实还有一个环节,就是需要在面试过程中做重点吸引,展现旭辉的价值主张和优势。


特棒的老板和英明的领导人战略文化高管团队平台薪酬,如果这六点对标别的企业有所胜出,基本就可以抉择了。


最后是压力测试。想招到对的人,只说企业的好不一定是最正确的,一般都会最后再讲一点不好,此刻如果对方说,“我来就是为了改变的”。那么,就说明他通过压力测试了。压力测试很重要。能够保证精准招聘。


对人才成功落地的基本认知

第一,成功的新员工融入从什么时候开始?一定要从招聘开始,如果抛开了这个环节去谈人才融入,起码晚了50%。


第二,员工入职以后是不是可以自己融入?答案肯定是否定的,挑战才刚刚开始。


第三,新员工培训会解决员工的融入吗?不会的,新员工培训,不管是三天、五天还是一个月,解决的是融入的一部分,培训只是人才融入的一个环节。


第四,成功的员工融入是不是只有其上级、HR共同负责任就够了?不够,必须要重视引进的新员工的同事,因为新员工每天跟共事的同事打交道时间最长,感受到来自于他们的支持、或者是负面的东西会最多。


第五,员工入职、成功的融入是不是仅仅需要员工自己去做调整?肯定不是,一定是双向调整。


另外,做HR的要有很好的承受能力,因为你要找来很多比你职级高、薪水高的人才。所以,我常劝我的HR同事,不是工作必须知道的事儿,就不一定要知道了,否则你的小心脏不一定能承受得了。


要让引进的每一个人成功,尤其是和旭辉一起成功,这是HR的使命。


做人力、管人的工作其实就是研究心理


意识的问题解决,找到了人,入职前要做一些准备。因为引进的人才单纯主管重视,人力资源重视还不够,他合作的同事一定要给予支持,这很重要。所以针对他们要在的时点做一些恰当的事情。


要有提前沟通、要有尊重,对老同事,提前的沟通,做预防性的工作非常重要。在新员工进来后,要给相关同事,有可能是上级、下级,也可能是需要合作的、特别紧密关系的同事,共同做一个新老员工融入培训,“融入流程”在旭辉叫“成功起步”。


所有的高管进来之后,必须到总部接受一个月培训,长的是三到六个月的培训,尤其是有一些战略性的新城市进入或者是调整。


董事长和总裁在报道的第一、二天,一定会有一个第一时间的谈话。新员工进公司如果他第一、二天见不到老板,心里感受会不好。做人力、管人的工作,其实就是研究心理。


在旭辉,每一名高管进来,所有的高管会在第一天或是第二天晚上给他做一个欢迎仪式和晚宴,这是企业融入文化展示的非常重要的一步,向其展示真实的旭辉。

晚宴之后是培训。其中有一个环节是由首席人力资源执行官个人来培训,半天时间没有PPT的闲聊,聊旭辉的理念,价值观,旭辉的典型做法,背后的逻辑,背后的思考,讲组织当中每一个人的特点。


接下来的培训,入职引导人都是例行动作。每一个层级的人,都会有一个设计。


空降的人不适应,要先从我们身上找问题

把员工招进来之后,需要这个过程中帮助他,扶上马、送一程,快速融入这个企业。空降的人不适应,要先从我们身上找问题。所以很多时候,怎么调整自己,重设文化,是吸引、保留人才一个非常重要的方面。


这个方面其实影响的是企业的未来。就像一个员工一样,有没有成长的潜力,愿不愿意改变自己,接纳新的观点。


今天讲互联网+,创新,转型,核心在于企业文化中包含的接纳性,接纳新的东西、对的东西,所以在旭辉谁讲得对、就听谁的。


把这个文化贯彻下去,就会发现组织有这个基因。这个组织在任何时候,都可以与时俱进,有很好的创新,从底层、从内部,然后一直传到上面。


编辑:倍智人才talebase

来源:中城联盟

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