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麦肯锡 UP or OUT 的用人之道

2015-08-26 11:52 人岗匹配专家


麦肯锡选才,除了专业知识和技能,更注重一个人在四个方面的素质:


一是分析问题、解决问题的能力


案例成为麦肯锡挑选员工的必备武器,每一轮面试都会有案例来考察应聘者。


像大多数的商业问题一样,所有的案例没有所谓的标准答案,面试官看重的是应聘者在面对问题时有没有好的思路与方法。


二是沟通、交往的能力


麦肯锡全球董事合伙人高旭说——


我们不是大学,不是研究所,我们必须为客户服务,因此不能与客户进行沟通、彼此理解的人,无法胜任咨询顾问的工作。  


三是领导的才能与潜力


麦肯锡希望培养的是具有领导意识和领导能力的人,而不是一个追随者。因此公司要求员工主动寻找机遇,主动去解决问题。  


四是团队精神


全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息,使用全球知识库;同时,任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。


国内著名经济学家张维迎也曾谈道——


麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的,但这个团队组合起来就是世界最强的。

  



“UP or OUT”的用人之道   


好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招揽了一流的人才,但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。




除了正式培训以外,麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。


麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的,达到1∶6左右(一般咨询公司比例为1∶10~1∶20),所以,每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”,即DGL,作为其专业的导师提供意见和建议,帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。


麦肯锡认为,DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似传统国企内部“传帮带”授徒方式的导师制,使麦肯锡员工获益匪浅。  


培训是投资,投资自然需要回报。麦肯锡的员工拥有很好的培训机会,同时也时刻面临着“UP or OUT”的考验。   


一个咨询人员在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2~3年,在这个年限内,如果不能升职就要离开,这就是麦肯锡用人之道的核心机制———“UP or OUT”(不晋则退)。


事实上,每6~7个加入公司的咨询顾问中会有1~2人最终成为董事,80%左右的人会在这一过程中离开,也只有这样,才能将最优秀的人才留下。


需要说明的是,即使成为麦肯锡的董事合伙人,甚至资深董事,也要接受专门委员会的测评,并不存在“锁在保险箱里”不会被OUT的特权。


很少有人会永远呆在麦肯锡,但是没有人会真正地离开麦肯锡。  


在麦肯锡的眼中,离职的员工不但不是“泼出去的水”,而且是一笔弥足珍贵的资源。


几十年来,麦肯锡一直通过组织“校友会”(McKinseyAlumni)搭建网络交流平台,通过校友通讯录,举办校友联谊会等方式,搭建其遍布各行业的“毕业生网络”(麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”)。  


麦肯锡从创始的第一天就吸收最好的员工,他们即便离开麦肯锡也能成为社会精英,通过校友会与大家保持很好的联系,不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户,同样重要的是,他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡。  

 



UP:公司财富

OUT:转危为机   


“UP or OUT”的用人机制正在为越来越多的世界一流企业所认可和应用。这种机制有两个层面的含义:


一方面,公司为员工提供高水平的专业培训,协助员工在相对短的时间内“UP”到公司所要求的能力水平和综合素质,对于员工而言,这种机制无疑将对其个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。


另一方面,经过培训未达到公司要求的员工,将会自动“OUT”,这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构,将在很大程度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才。  


“UP”到公司期望水平的员工固然是公司的一笔宝贵财富,“OUT”出公司以外的人员则更是企业在市场开拓方面潜在的资源,这是很多优秀企业在现时市场环境中逐渐达成的共识。


与从公司流失的人员,特别是与那些流失到业务相关企业的人员保持持续的和有效的联络,将有助于通过这道桥梁,将流失员工的新雇主发展成为公司客户,甚至业务伙伴,从而实现公司的市场开发和业务拓展计划。


针对离职人员的这种“转危为机”的危机管理意识和管理手段,正在为越来越多的企业所认识和接受。  




麦肯锡的“UP or OUT”用人之道,不失为企业人力资源管理领域的典范。特别是对于专业咨询公司而言,人才是其最可宝贵的,甚至是惟一的财富。


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