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被创始者完全抛弃的绩效考核——后GE时代,绩效管理存OR废?

2015-09-06 12:02 人岗匹配专家




“泰勒发现了工作,福特探索出大规模生产的工作,斯隆组织工作,但是没有人发现是人在做工作。”

——Stuart Crainer,《管理百年》


如果有人要问如今企业的绩效管理是如何建立起来的,一定绕不过GE这家伟大的企业和杰克·韦尔奇这个伟大的名字。


正是GE倡导了最粗暴也最经典的绩效管理模式,并作为标志性的成功案例被商界和学界无数次引用。


这种模式以“活力曲线”为基础,以年为基础对员工进行审判和排序,按不同绩效层次进行强制比例划分,并据此激励先进的10%,辅导或淘汰后进的10%。




不可否认,这种绩效分布方法对于GE当年重振士气起了非常重要的作用。因而之后几十年,这种方法被定义为绩效管理的“金科玉律”,在全球大行其道。


后来,后韦尔奇时代的GE因为种种弊端和混乱最终取消了强制分布,而今天的GE在“背叛韦尔奇”的道路上又走了一大步:


在接下来的几年内,对其30多万名员工,GE将完全抛弃正式的年度绩效考核及其遗留下来的绩效管理系统,而代以一个更为非正式的系统——通过APP来频繁地进行反馈。


最近几年,取消强制分布和强制考核的大企业已经越来越多,除开互联网公司不谈,包括微软、Adobe还有最近的埃森哲,以至如今的GE——这个在谈论绩效考核的时候绝对挥之不去的符号。


当这个符号开始瓦解的时候,几十年来我们所热衷谈论的那个“绩效管理”,是不是也到了瓦解的边缘?


绩效管理是时代和场景下的产物

霍金曾经提出过一个很有意思的金鱼缸假设。


假定有一个鱼缸,里面的金鱼透过弧形的玻璃观察外面的世界。


它们发展“金鱼物理学”,来解释和描述透过鱼缸所观察到的外部世界,甚至还能够正确预言新现象——总之,完全符合现今人类对物理学定律的要求。


如果泰勒关于绩效管理的结论就是这样一只金鱼,而GE恰好处在了和泰勒相似的金鱼缸内。而如今这个金鱼缸被打破时,大家发现原来的定律不再适用。


那么这个鱼缸是什么,毫无疑问,就是高确定性和低复杂性




在GE的韦尔奇时代,互联网革命还在酝酿之中:Google刚刚创立还没有上市,乔布斯刚刚发布第一款iPod,扎克伯格还没有读完高中,所以韦尔奇所处的时代仍旧是工业时代的尾声。


而工业时代最大的特点就是外部环境相对稳定,对效率和质量的要求高过对解决复杂性问题和创新的要求。


因此用流程来管理业务,把员工镶嵌在流程之上成为了可能;而流程上的节点都可以用一定的指标进行量化反馈,因而对每个人的价值产出衡量成为了可能;而在外部环境稳定时,对人和人的绩效排序成为了可能。


于是GE的绩效管理看起来成功了。


可是当外部环境发生急剧变化,必须要求员工充分发挥能动性去面对复杂不确定的环境,这种能动性和结果越来越无法被简单量化,使得绩效的考核评价标准变得十分模糊,也使得非正常的绩效提升手段横行。


今天来看,生产线甚至是销售等确定性较强或复杂性较低的工作或许可以继续用这套体系,但创新型的工作几乎绝对不能。


这也是为什么如今科技公司目前都纷纷抛弃这套体系的缘故,包括GE在内。


不降低尺度谈差异化就是耍流氓

杰克·韦尔奇曾经于2013年在《华尔街日报》上捍卫过钟形曲线,他写道:


“有些人认为差异化的钟形曲线是残忍的,这种看法让我感觉奇怪。我们对学校里年仅10岁的孩子来评价,也没有人说残忍。为何对成年人反而如此?请给我一个解释。”


那么韦尔奇先生,解释是这样的:


在学校的象牙塔中,大家在同样的时间与场合跟着同样的老师学习同样的知识,最后考同样一份试卷,那么把大家的成绩拉通来排一下,至少相对公平。


但是在社会里人和人面对的情况有太多的不同,也没有一份正确答案,在这种充满复杂和不确定情况下你告诉我要把我拉通排名,我觉得十分耍流氓。


如果要真正做到对员工的差异化,那为什么要用钟形曲线进行整体差异化,而不能进一步降低尺度,做到个体差异化?


——强化招聘门槛,尽可能保证招进来的员工都是优秀的员工,帮助每个员工按照他们自己所期望的发展方向,找出与公司契合之处,帮助双方实现共同成功。




在后绩效时代,向球队学习


“只要你让我们的公司更有价值,我们就会让你更有价值。”


Reid Hoffman的《联盟》中创新性地提出了一个“球队理论”——


雇主和员工的关系就应该像现在俱乐部与球员的关系一样,球员不可能终生效忠一个球队,而是以任期的形式效力于球队。


在任期中球队帮助球员成长,球员帮助球队胜利,而球队的胜利也将让球员的身价倍增,形成一个有明确目标、期限的良性合作关系。


这是一个非常有价值的互助形式,在绩效管理上,我们也未尝不可以像俱乐部球队学习。


第一,俱乐部球队以赢球为目的,但俱乐部从来不会玩什么活力曲线和强制分布。


因为你无法判断究竟是前锋进攻还是守门员扑球的功劳更大,大家只是在一起密切配合,以赢球为目的而战斗;


第二,球队会详细统计每一个球员的各种数据但这些数据是用于培养球员和调整战术,不会用来作为KPI让员工背负,实际上,球队很少对球员采用负向激励;


第三,球员的工资是签约的时候就谈好的(按能力和市场价值定薪)。


优秀球员可以获得比一般球员多达百倍甚至更高的薪资,但获胜奖金除了少部分用作进球激励,其余都根据球员出场次数分配,人人有份;


第四,球队的使命与球员的使命高度相关。


每个球员想的都是要赢球,并且每个人都明白自己的位置、职能和球队获胜之间的联系,因而会相互配合,而非相互拆台;


第五,强化球员和球迷之间的联系,让球员对赢球的渴望还包括对球迷欢呼和崇拜的渴望。


在管理学的研究中,也印证了让员工和用户直接接触,获得用户直接反馈是非常有效的激励形式。




“工作最好的报酬就是工作本身”。


我们如果无法让工作本身变得让人愉悦、有吸引力,在旧有的绩效体系失效的时代,我们便不知道如何激励员工、强化组织的战斗力。


因而,今后企业管理者和人力资源从业者的主要工作,不再是拿着“胡萝卜加大棒”对员工进行威逼利诱,而是在更小的尺度下对个体员工进行差异化管理:


营造一个能让所有人充分发挥自己才智的环境和氛围,创造促进员工之间充分交流和精诚协作的“结构洞”,让智慧在伟大的愿景下争相迸发。


这不是梦想,这已经是硅谷的现实。


“管理上没有最终的答案,只有永恒的追问”。


作者 / 刘东畅

来源 / 中国人力资源网

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