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探知求职者的心理底线——HR薪酬谈判的技巧

2015-10-26 12:02 人岗匹配专家

在招聘过程中,你对求职者的期望值和你公司的灵活度了解得越多,那么,在出价和协商时,你就越能应付自如。


1
确立薪酬的价值基准

你在商谈前必须明确一个问题:这个职位对公司的价值有多大?在此基础上再寻找期望值与此相符的求职者,这是协商过程关键的第一步,它建立了讨价还价的基准。

忽略这一点,会危害协商过程,使求职者的期望值与你公司的薪酬计划相差过大,你和求职者最终都不能如愿,错失良机,浪费时间。

让求职者畅所欲言,有时候说起来容易,做起来难。求职者经常不愿透露他们现在的或期望的薪酬,他们担心透露之后,公司会尽量压价,使自己陷入不利境地。

对于招聘官来说,求职者前几份工作的薪酬信息是关键,不了解这个信息就开始协商薪酬是很不明智的。在正式出价前至少“试”出价两次。

你应该明确地问求职者“如果我们给你年薪36,000,那么与你的期望值相比怎么样”,这样你就能知道是否与求职者的期望值相符。

此外,这样做也不会过于唐突,确保双方在职位薪酬上大体达成共识。

2
公开薪酬范围有利有弊

在谈判桌对面,求职者可能正琢磨职位的薪酬范围。一些公司在一开始就透露整个薪酬范围---有时在广告上---另一些公司却不这么做。

人力资源经理在这个问题上意见不一。

一些招聘官认为公开职位的薪酬范围,可能会对公司不利,范围的最高值很可能不自觉地成为求职者的目标。如果你说职位薪酬在4万到5万之间,求职者会说我要5万。另外一些招聘官则认为人力资源部门应当明确地公开职位薪酬。

了解职位薪酬,不仅对求职者较为公平,而且双方都了解这个信息,对公司也有好处。这样直截了当地进行交流,可以淘汰期望过高的人,提高工作效率。

折中的办法就是:仅公开范围的下限。传统的薪酬结构以最低数、中位数、最高数等不同级别划分薪酬的范围,采用这种薪酬结构的企业都应该公开所有职位薪酬范围的下限。这样保护了范围的上限,以备用于资深和高身价的人士以及员工的晋升等方面,同时去除那些薪酬期望过高的人。

挑选新员工如同找对象。

你寻找的是适合长期工作的人,出价只是巩固长期承诺的一步。所以,不要让人觉得这是一场交易。求职者有感觉和感情,会记住应聘时的经历和你对他们的态度。”

3
掌握双赢的策略

欺骗求职者或强迫求职者接受苛刻条件,会使他们对公司反感,损害长久关系。在协商过程中获取短期利益,经常会在今后造成巨大的影响。

一定要清楚协商和争论的区别,在薪酬协商过程中,尽量减少对某一薪酬建议本身的争论,要尽量加强交流,以满足彼此的需要。你不可能赢得协商,就像不可能赢得婚姻一样。协商不能赢,只能找到双方的一致点,如同建造双方共同居住的房子一样。

如果把协商过程看成合作,寻找一致点,而不是竞赛或辩论,你可以运用以下多种策略,尽量减少争执,共同寻找双赢局面:如果薪酬出价是实价或最终价,则如实告诉求职者。让他明白薪酬协商没有余地,从而很可能会制止求职者在薪酬上耍弄花招。

在钱上做决定最容易,要么可以,要么不行。

如果求职者在获知薪酬实价后仍然犹豫不决,那么你就要决定做其它事情。更重要的是,像“我应该还多少价”之类不再是你考虑的中心问题,而是寻找其它协商点和折中点。

寻找创新方式,提高吸引力。

有许多方式能够不花费额外的现金,就使你公司的一揽子薪酬方案更具吸引力。你可以采用年终奖、企业文化、远程办公、长期保健计划等形式。注意倾听对方谈话,弄清他看重什么。短途交通车、灵活的工作时间和良好的工作环境对一些求职者可能极富吸引力。


量化总薪酬。

寻找工作的人,把一切归结为“告诉我给多少钱!”你很难消除这样的人对职位基本薪酬的偏爱。因此把用人成本量化为总薪酬尤为重要,尽可能地把基本薪酬之外的福利量化成具体的数字,表明这些福利是总薪酬的重要部分。这种方法有时对求职者行之有效,确实产生不同的效果。

4
必要时舍得放弃

几乎每次协商,总有一方占上风。知道谁在协商中占上风很重要。如果求职者是稀少、难觅的人才,确实是有能力担任这个职位的少数人选之一,那么这与有许多合格求职者时的处理方法一定有所不同。

当有能力的求职者超过1个时,如果合适的人选逼迫你接受超出你可接受范围的出价,你可以立刻拂袖而去。

必要时,要舍得放弃。世上只有一个求职者能做这份工作的情况极为罕见,因此,不要受制于他对薪酬的异想天开。

协商的原则是礼貌,与任何其它人际关系获得成功所使用的原则相同。了解对方的感受。最重要的,不要忘记协商的目的不是打败对方,而是达成共识,令双方满意。


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